hirdetés
hirdetés
hirdetés
2021. szeptember. 24., péntek - Gellért, Mercédesz.
hirdetés

„Az emberi szakértelmet nem lehet technológiával pótolni”

A Rossmann a hazai drogériapiac egyik meghatározó szereplője. 27 éve van jelen a magyar piacon, ezalatt a cég tevékenységét mindvégig egy német-magyar ügyvezető páros irányította. Idén február elején ebben változás történt: ezután a drogérialánc magyar leányvállalatának élén – története során először – két hazai szakember, a folytonosságot képviselő, az eddigi sikeres működést biztosító Flórián László és az Alditól átigazolt Németh Kornél irányítja a céget. A beszélgetés apropóját a személyi változásból eredő új helyzet, illetve a tavaly bevezetett, mára 1,3 millió tagot számláló Rossmann + lojalitásprogram sikere szolgáltatta, és az, hogy mindez hogyan hathat a drogérialánc piaci pozíciójára. (Az interjú 2020. március 6-án készült.)

hirdetés


Névjegy

Flórián László 2012 óta a Rossmann Magyarország ügyvezető igazgatója. 2016 végéig a vállalat cseh piacáért is felelős volt. Karrierjét 1997-ben kezdte a METRO-nál, ezt követte az OBI. Mielőtt a Rossmannhoz érkezett, a Baumaxnál a romániai leányvállalat értékesítési igazgatójaként dolgozott. 

Németh Kornél 2019 júliusában lépett be a Rossmann Magyarországhoz, és 2020. február 1-jétől a drogérialánc hazai ügyvezetője. 16 éve dolgozik a kereskedelmi szektorban: legutóbb az Aldinál közel 10 évet töltött, előtte a Tesco, a Media Markt hazai vállalatainál és az Euronicsnél dolgozott különböző pozíciókban. Karrierje során 3 évet dolgozott külföldön.

 

A közelmúltban született meg a döntés, hogy a Rossmann magyarországi hálózatát 2012 óta irányító Flórián László a jövőben a korábbi német társügyvezető helyett egy magyar kollégával osztozik az ügyvezetői feladatokban. Mi indokolta a döntést?

Flórián László (F. L.):Valójában mindig is kettős ügyvezetése volt a Rossmann Magyarországnak. A Rossmann hasonlóképp működik a többi kelet-közép-európai országban is, Lengyelországban három, Csehországban két helyi ügyvezető irányítja a vállalatot. Az elmúlt 27 évben a klasszikus kontrollfunkciókat – mint például a pénzügy, revízió, IT – nálunk német menedzserek gyakorolták Németországból. A mostani döntés lényege, hogy Kornél kinevezésével ezeket a területeket is megkaptuk. Valójában az anyavállalat részéről a Rossmann Magyarország iránti bizalom jele, hogy az eddigi német igazgató nyugalomba vonulása után ezek a feladatok is átkerültek hozzánk, így most először vezeti teljesen magyar ügyvezetés a magyar leányvállalatot. Inkább az számított különlegesnek, hogy operatív szinten idáig személyemben csak egy ügyvezető volt Budapesten. Mostantól minden minket érintő döntés itt születik meg. Kornél, önt idén február 1-jétől nevezték ki a Rossmann Magyarország társigazgatójává.

Mikor és milyen pályafutással a háta mögött csatlakozott a drogérialánc csapatához?

Németh Kornél (N. K.): Tizenhat esztendeje dolgozom a kereskedelemben, különböző pozíciókban, a ranglétrát végigjárva. Diákéveimben a Tescóban dolgoztam, később műszaki áruházakban promoterkedtem, voltam felszolgáló Londonban, vezettem Euronics áruházat Székesfehérváron, az elmúlt kilenc és fél évet pedig az Aldinál töltöttem. Ott előbb területi vezetőként volt lehetőségem bizonyítani, majd 4 éven át a logisztikai területet irányítottam országos szinten, az utolsó egy évben pedig a vállalat kereskedelmi cégvezetője voltam. Szívesen gondolok vissza az Aldinál eltöltött időre, az egykori kollégákkal ma is jó kapcsolatot ápolok. A Rossmannhoz tavaly júliusban csatlakoztam. Kipróbáltuk egymást, Lászlóval összeszoktunk kicsit, és miután mindketten úgy ítéltük meg, hogy működőképes a párosunk, szívesen dolgozunk együtt, idén február 1-jétől megkaptam a kinevezésemet.

Az új felállásban hogyan osztoznak a feladatkörökön?

F. L.: Némi korrekcióval csaknem teljesen megmaradt a korábbi felosztás. Most hozzám tartozik az operatív terület, így az értékesítés, a beszerzés, a marketing, az üzemeltetés, az expanzió és az IT. Egy lényeges változást történt: mivel Kornélnak nagyon komoly logisztikai háttere van, így ez a terület átkerült hozzá, és emellett a többi támogató funkció ügyvezetése is hozzá tartozik.

Melyek a közös munka első tapasztalatai?

F. L.: Túl rövid még az új felállásban eltelt idő, hiszen más egy kezdődő együttműködés jellege, mint egy tíz- vagy húszéves közös munkáé, amikor már szavak nélkül is értik egymást az emberek. Az máris biztos: őszintén tudunk beszélgetni, és működik a dolog.

N. K.: Eredetileg nehezebbnek képzeltük el az együttműködést. Adott volt két erős karakter, és született egy döntés felső szinten, hogy együtt kell dolgoznunk. Ilyen esetben mindkét fél empátiájára, kompromisszumkészségére szükség van. Úgy gondolom, sikerült megoldanunk a feladatot: amiben kaptunk támogatás kintről, azt megköszöntük, amiben nem, azt megbeszéltük és megoldottuk.

Milyen témákban és milyen döntéseket nem tudnak/ akarnak meghozni a másik nélkül?

F. L.: A kereskedelmi folyamatok egyre összetettebbek, nem nagyon tudok olyan témát mondani, amely nem kapcsolódik a másik területéhez. A HR-t például Kornél irányítja, de ha például központi béremelést tervezünk, az engem is nagymértékben érint, hiszen a dolgozók kétharmada hozzám tartozik. A saját szakterületünkön a döntéseket külön hozzuk meg, de ha stratégiai kérdésekről van szó, mondjuk, belistázunk egy nagyobb választékot, ami érinti a logisztika napi munkáját, akkor összedolgozunk.

Van olyan terület, amely már magán viseli az új ügyvezető „keze nyomát” is?

F. L.: A logisztikán érezhető az erősítés, az áruellátásban máris előre tudtunk lépni, Kornél nagy lendülettel vetette bele magát a munkába. A többi területen hosszabb távon várható változás.

N. K.: Egy vezető akkor mutathatja meg, mit tud, ha „helyzet” van, valami olyan történik, amibe bele kell avatkoznia. Szerencsére ilyen helyzetbe kerültem, és megkaptam a cégtől a lehetőséget. Az első két hónapban dolgozhattam Rossmann áruházakban, kasszáztam, voltam a logisztikán is. Nagyon sok kollégával megismerkedtem, ez rendkívül fontos volt a számomra, így ma már otthon érzem magam közöttük. Ebben az időszakban zajlottak a Glamour-napok, ami a drogériák forgalma szempontjából felér a karácsonynyal. Mondják, hogy az elmúlt években nem sikerült ezekre a napokra logisztikailag a szükséges mértékben felkészülnie a cégnek, tavaly először igen. Nehéz munka volt, de hálás vagyok ezért a bizonyítási lehetőségért.

F. L.: Azt gondolom, hogy ezt a rendkívül nehéz és komplex feladatot tavaly magasabb szinten tudtuk megoldani a korábbiaknál, amikor vagy nagyon kevésnek, vagy túl soknak bizonyult az áru mennyisége. Direkt módon kellett irányítani a logisztikát, így Kornél bekerült a mély vízbe, és gyorsan átlátta a rendszerünket. Bár rövid távon óriási terhet jelentett számára ez a kihívás, de azt gondolom, sokat profitálhat belőle, ahogy a cégünk is.

Az FMCG piacon általában, de a drogériák piacán is rendkívül erős a versengés. Milyen eszközöket vetnek be versenyképességük növelése érdekében?

F. L.: Korábban nagy hangsúlyt fektettünk az expanzióra, ami a plázastop legújabb szigorításával jelentősen megnehezült. Emiatt elindítottunk egy olyan lojalitáserősítő törzsvásárlói rendszert, amely a meglévő boltok forgalmának növekedését segíti, és nemcsak a meglévő vevőinket szólítja meg, hanem megpróbál új vásárlókat is bevonzani. A vevőink aktivitása, visszajelzései azt igazolják, hogy ez egy a valós keresletekre reflektáló, igazi kedvezményeket nyújtó program, amelyhez hasonlóval sem a drogériapiacon, sem a kiskereskedelem más területein nem találkozhatunk Magyarországon. A Rossmann + nevű program nagymértékű, két számjegyű forgalomnövekedést hozott. Ezzel párhuzamosan megerősítettük az akciós árpolitikánkat. Szerintem ez a két fő oka, hogy az elmúlt három-négy hónapban teljesen más tempóban kezdtünk el növekedni a versenytársainkhoz képest.

A piacon hosszú ideje mások is működtetnek lojalitás programot. Mi a rendszer lényege, és mi az a plusz, amitől ilyen mértékben tudta, tudja befolyásolni a forgalmat?

N. K.: Azok a vásárlóink igényelhetik fizikai vagy digitális változatban a Rossmann + kártyát, akik elérik az egyszeri 10 ezer forintos limitet. A kártyatulajdonosok negyedévente kapnak négy darab kupont, amelyek mindegyike a következő negyedévben egy-egy tetszés szerinti vásárlásuk végösszegéből 10 százalékos árkedvezményt nyújt minden termékre; ez bármilyen más kedvezménnyel összevonható. A negyedéves költés alapján még ennél is nagyobb kedvezmény érhető el, a Bronz, Ezüst és Arany VIP-kártyákkal 15 százalékos extra végösszegi kupon és 33 százalékos Joker kupon járhat. Ezek a kedvezmények különlegesen erős ajánlatnak számítanak, és jelentős forgalomnövekedést generálnak. Mivel a program tényleges kedvezményeket kínál – és ettől függetlenül az árakban korábban is bármelyik versenytárssal kiálltuk az összehasonlítást –, hiteles és rendkívül népszerű a vásárlók körében. A Rossmann + kedvezménykártya-programba mostanáig 1,3 millióan regisztráltak, közülük egymillióan aktívan használják.

A drogérialánc nemzetközi hálózatában működtetnek valahol ehhez hasonló programot, vagy ez az önök „találmánya”?

F. L.: A Rossmann-nál a leányvállalatok önállóan működnek. Ezt a lojalitásprogramot mi kimondottan a magyar piacra hoztuk létre. Ha a Rossmann sikerének titkát vizsgáljuk, elsők között kell említenünk a lokális menedzsment önállóságát, szabadságát, tág mozgásterét. Mi valódi vállalkozóként végezhetjük a munkánkat, igazi, felelős döntéseket hozhatunk, rugalmasan tudunk alkalmazkodni a hazai piac sajátosságaihoz. Ami menedzsereink a döntéseikben és cselekedeteikben egyaránt ki tudják használni a kreativitásukat.

Milyen trendekhez kell leginkább most igazodni a drogériapiacon?

F. L.: A hangsúly a fenntarthatóságra kezd áthelyeződni. Ez számos területen megmutatkozik, kezdve azzal, hogy a gyártók nem használnak színezőanyagokat a termékek előállításához, egészen a csomagolás- vagy mikroműanyag-mentesség biztosításáig. Szédítő tempóban alakul át a választék, a 2500 saját márkánkból már több mint ezer termék mikroműanyag-mentes. Az anyacég óriási iramban fordítja át a választékot, és a szállítók is napi szinten jelentkeznek elképesztő innovációkkal.

N. K.: A fenntarthatóság mint vezető téma nem érkezik, hanem már itt van. Mindennap beszélünk róla, a választék valóban szédületes tempóban változik. Zajlik az átállás, főleg a nagy nemzetközi gyártók reagálnak villámgyorsan az új trendekre. Várhatóan néhány éven belül ezeknek az elvárásoknak a döntő része minimumkövetelmény lesz a gyártók számára.

F. L.: Nemrégiben volt egy óriási internetes hájp, egy kedves vásárlónk javasolta, hogy legyen Magyarországon is csomagolásmentes termékeket kínáló automata. Negyvenezer „like”-ot kapott a Facebookon az ötlet. Találkoztunk a kezdeményezővel, jeleztük, hogy szeretnénk megvalósítani. Már elkezdtünk dolgozni a kivitelezésen, keressük hozzá a partnereket.

Kornél, ön nagy kereskedelmi tapasztalattal a kiskereskedelem egy másik szegmenséből érkezett a Rossmannhoz. Friss szemmel mely területeken lát leginkább megoldandó feladatokat?

N. K.: Ez egy igazán jól működő vállalat, bejáratott folyamatokkal, nincs olyan terület, amelyhez azonnal hozzá kellene nyúlni. Persze nem létezik olyan dolog, amin ne lehetne javítani; ha valaki kívülről, friss szemmel vizsgálja meg, általában máshogy látja a dolgokat. Úgy gondolom, hogy a külső és belső kommunikációnk talán nem fedi le teljesen azt a sok értéket, ami ebben a cégben van. Ezek közül az egyik, hogy a vállalatnál igazi emberi kapcsolatok, tizen-húszon éve itt dolgozó, megbecsült kollégák vannak nagy számban, ami a kereskedelemben ritkaságszámba megy. Míg sok kereskedelmi lánc kommunikációjában félrevezető módon a legnagyobb hangsúlyt a javadalmazás kapja, addig a Rossmann esetében számtalan egyéb olyan dolgot sorolhatunk, amiért jó itt dolgozni. Ezek között csupán egy, hogy januártól minden dolgozónk automatikusan megkapja a Rossmann + hűségprogram nyújtotta maximális kedvezményeket. Az ilyen pozitív üzenetek kommunikálásában, úgy gondolom, van tartalékunk.

F. L.: Nálunk a technológia alkalmazása mellett mindig kiemelt szerepet játszott az emberi szakértelem, a tapasztalat, amelyet sokszor nem lehet eszközökkel pótolni. Egyébként mi az organikus fejlődésben hiszünk, abban, hogy először meg kell csinálni valamit, és csak azután beszélni róla. Ebben az értelemben valóban alulkommunikáltak vagyunk a marketing és a HR területén egyaránt. De én ezt jobban szeretem, mint megfordítva; nagyon sok cég felelőtlen, be nem váltott ígéreteivel – bár a kommunikációjára sok-sok milliót költ – teljesen hiteltelenné válik az ügyfelei szemében.

N. K.: Azt tanultam a szüleimtől, és ezt az eddigi tapasztalataim is alátámasztották, hogy nem elég jónak lenni, jónak is kell látszani. Nagyon jó céghez kerültem, és szerintem érdemes megmutatnunk, milyen vállalat vagyunk. Ez a munkáltatói márka szempontjából is fontos, hiszen a juttatások csomagja általában nagyon hasonló a kereskedelemben, jelentős kiugrások nem nagyon vannak – plusz abban lehet, amit az egyes cégek béren kívüli juttatás formájában hozzátesznek. A kommunikáció mellett a logisztikában és az IT-ben látok tartalékokat. Ezek a területek megkerülhetetlenek, átszőnek mindent. Ha értünk hozzá, és jól csináljuk, rendkívül hatékony támogatást jelenthetnek a cég számára.

A versenyképesség megőrzése és növelése szempontjából a logisztikának milyen szerepe van a Rossmann-nál?

F. L.: Az áruellátás, vagyis hogy legyen a polcokon elegendő áru, és hatékonyan jusson el oda, nem háttérfeladat, hanem egy sorsdöntő, kiemelten fontos operatív kérdés. A logisztika fejlesztése rendkívüli lehetőség, ugyanakkor hosszabb távon erős kényszer is. Nagy a nyomás, egyre kevesebb és drágább a fizikai munkaerő. Ugyanakkor a logisztika kitörési lehetőséget is kínál. Mi jelenleg egy olyan nagyberuházást tervezünk, amely teljesen automatizált technológiával körülbelül kétharmadával növelné a logisztika produktivitását, és a kiszolgálás minőségében is óriási fejlődést jelentene. Ennek a tervnek a megvalósítása pénzügyi kérdés. Ha sikerül, a versenytársak között mi lennénk az elsők, akik ezen a területen ilyen innovatív technológiát használnak.

N. K.: A tervezett logisztikai központ a későbbi növekedésünk lefedését és az áruellátás hatékonyabbá tételét szolgálná, ugyanakkor olyan munkahelyeket biztosítana, ahol sokkal könnyebb munkával, a jelenlegi létszámmal 50-60 százalékkal tudnánk növelni a logisztikai kapacitásunkat.

A cég két éve dolgozik a terven, négy és fél év kellene a megvalósuláshoz, és a beruházás hét év alatt térülhet meg. Milyen döntési mechanizmus jellemzi aRossmannt?

F. L.: A Rossmann „lapos” szervezet, alacsony szabályozottságú rendszer. Nagyon kevés leírás, merev szabály van, ugyanakkor minden szinten rendkívül gyors, egyszerű és praktikus döntések születnek. Az újdonságokat, legyen szó a választék bővítéséről vagy az üzletekben használt új kosárfajta bevezetéséről, betesszük a rendszerbe, megvárjuk, hogyan reagálnak a vásárlók, és végül a számok döntenek. Rendkívül fontosnak tartjuk, és ezért folyamatosan dolgozunk a bolti folyamatok egyszerűsítésén, ésszerűsítésén.

N. K.: Itt a döntéseket nem előzi meg egy meetingsorozatból álló tortúra, nagyon személyes, emberi a folyamat. Azt gondolom, ezt a rugalmasságot érdemes megtartani hosszú távon annak érdekében, hogy még véletlenül se essünk abba a hibába, mint sok helyen, ahol szigorúan kidolgozott szabályokat fogalmaznak meg a hatékonyságra. A folyamatok legapróbb részletéig mindent szabályozni próbálnak, mégsem működik, mert túl nagy a rendszer, és nincs egyértelműen meghatározva, ki hozza meg a döntéseket, hol válnak el a felelősségi körök. Számomra az első pillanattól nagyon szimpatikus volt a Rossmann-nál a döntési folyamatok egyszerűsége, rugalmassága, gyorsasága és eredményessége. 

A ROSSMANN A KORONAVÍRUS IDEJÉN

Beszélgetésünk a Rossmann ügyvezetőivel 2020. március 6-án zajlott, mindössze két nappal a bejelentés után, hogy megtalálták az első két koronavírus-fertőzöttet Magyarországon. A drogérialánc vezetői akkor az első 48 óra tapasztalatairól tudtak beszámolni. Beszéltek arról, hogy a bejelentést heves vásárlói reakciók követték, amelyek komoly kihívást jelentettek, és gyors, hatékony reakciókat követeltek a menedzsment részéről.

A Rossmann áruházak forgalma egyik pillanatról a másikra ugrásszerűen megnőtt, a fertőtlenítő- és tisztítószerek, valamint az élelmiszer jellegű termékek eladása robbanásszerűen növekedett. Megindult a szappanok, mosószerek, vitaminok, nem vényköteles egészségügyi termékek fogyasztók általi „betárazása”, nem napi mennyiségben történő felhalmozása, ami nagy kihívás elé állította a cég beszerzését és a gyártókat egyaránt. Emellett más, a járványhoz szorosan nem kapcsolható termékkörökben – például babatermékek, állateledelek – is korábban soha nem tapasztalt, rohamszerű felvásárlás zajlott.

A rendkívüli helyzet villámgyors döntéseket, intézkedéseket igényelt a vezetőség részéről. Egyrészt gyors lépéseket tettek – a véges gyártói kapacitá- sokhoz kényszerűen alkalmazkodva – az áruutánpótlás biztosítására. A másik azonnali teendő az áruházi, logisztikai és központi munkatársak egészségügyi kockázatának csökkentése, biztonságérzetük növelése volt. Ennek érdekében speciális kommunikációs csatornát hoztak létre a munkatársaik számára, az aktuális ismeretek alapján teljes körűen tájékoztatták őket a fertőzés kockázatát csökkentő higiéniai teendőkről, és ehhez minden szükséges, rendelkezésre álló eszközt biztosítottak számukra.

A járvány okozta rendkívüli helyzet azóta is a változások követését, villámgyors reakciókat igényel a kereskedőktől – így a Rossmann menedzsmenjétől. Ennek jegyében, az egészségügyi kockázatok csökkentése, illetve az áruellátás minél folyamatosabb biztosítása érdekében a drogérialánc március 16-án közleményben fordult vásárlóihoz, melyben arra kérte őket, hogy lehetőség szerint bankkártyával fizessenek, és legalább 1,5 méteres távolságot tartsanak egymástól a kasszánál történő sorban álláskor. Arra is felhívták a figyelmet, hogy a vevők egyedül érkezzenek a boltokba, és egy-egy termékből pedig maximum 5 darabot vásároljanak. Valamennyi bolt kasszájánál plexit szereltek fel, ezzel védve a boltban dolgozókat és a vásárlókat egyaránt. Az áruházi és logisztikai munkatársak gumikesztyűt és maszkot viselnek munka közben, a központ munkatársai javarészt otthonról dolgoznak.

Ács Dóra
a szerző cikkei

Császár László
a szerző cikkei

(forrás: Store Insider)
hirdetés
hirdetés

Nemzetközi FMCG hírek

Ne maradj le a nemzetközi FMCG hírekről és a legfrissebb szakmai újdonságokról. Minden külföldi FMCG - food és non food hír egy helyen, cégekről, üzletről és a környezetről nem csak szakembereknek.

 

hirdetés

Rovatoldalunkon bemutatjuk a legfrissebb ALDl-akciókat, termékinnovációkat, kedvezményes ajánlatokat - a kínálat folyamatosan frissül, ne maradj le egyről sem!

Árfigyelés, konkurenciafigyelés, akciófigyelés az interneten keresztül. A Storescanner az általuk figyelt áruházak termékeit hetente felméri és előfizetői számára elérhetővé tesszi a teljes választékot, a ki- és belistázott termékeket, aktuális árakat, árváltozásokat, az akciókat valamint az akciók darabaszámát. Egyedüliként rögzítik az akciók típusait is, valamint az akciós újságokban megjelenő gyártók és márkák számát és méreteit. Mostantól rendszeresen követhetők az aktualitások új rovatunkban!

ÉRDEKES HÍRED VAN?
KÜLDD EL NEKÜNK!

Az elmúlt években több mint ötszáz üzlet pályázott a díjra, közülük összesen mintegy 200-an kaptak elismerést, és használták "Az Év Boltja" díj logóját, ezzel is szemléltetve vásárlóik számára, hogy saját kategóriájában kiemelkedően magas szolgáltatást nyújtó üzletben vásárolnak.

Hívd fel magadra a figyelmet egy szakmai díjjal, és adj bizonyosságot a vásárlóknak arról, hogy Te gyártod, forgalmazod a kategóriájában legjobb, legízletesebb, leginnovatívabb mentes terméket az országban! Ez a lényege a Mentes-M versenynek!

hirdetés

Alkalmazottpszichológia-tudás a hétköznapokra cégvezetőknek, értékesítési vezetőknek, értékesítőknek, kommunikációs szakértőknek, politikusoknak, és mindenkinek, akinek a munkája részét képezi, hogy meggyőzzön másokat, értékesítsen valamit: terméket, szolgáltatást, ötletet vagy önmagát.

Épülj, hogy építhess! – Alkalmazottpszichológia-tudás a hétköznapokra HR-eseknek, cégvezetőknek, coachoknak! 10 alkalmas képzés péntekenként: 10 oktatási nap + konzultációs lehetőség! 2021. októbertől!

Mutassátok meg, hogy CSR-ral valóban lehet jót tenni! Normál nevezési határidő: október 12.

A verseny célja, hogy megtaláljuk a legjobb hazai PR-projekteket és ügynökségeket, valamint hogy a PR kiemelt kommunikációs szerepét tudatosítsuk. Végső nevezési határidő: október 15.