A növekedés és a fenntarthatóság nem zárják ki egymást

A minap olvastam, hogy „az a cég, amelyik képes az emberek szorongá­sain változtatni, az mindenre képes.” A fogyasztók az elmúlt időszak­ban igazán sokat szorongtak a biztonságuk érdekében. Mit gondol, az Unilever a maga közel 400 termékmárkájával, széles termékportfólióvál valóban tudja befolyásolni napi szinten a fogyasztók közérzetét?

A krízishelyzet kezdetétől a munkavállalóink és általánosságban az ál­lampolgárok, a fogyasztóink egészsége és biztonsága volt számunkra a legfontosabb. Azért, hogy mindez érezhető is legyen számukra, nagyon sokat dolgoztunk. A kérdésére válaszolva, hiszem, hogy termékeinkkel egyértelműen tudunk hatni a fogyasztóink közérzetére. Jó példa lehet erre a most kialakult helyzetben néhány olyan termékünk, amelyek a személyes­ és a környezetünk higiéniájának fontosságát promótál­ják. Az elmúlt hónapokban több, a kézmosás fontosságát hangsúlyozó kampányt is szerveztünk, így is ráerősítve az általános egészségügyi ajánlásokra, elvárásra.

A Domestos kommunikációjában pedig kiemelt szerepet kapott a megfelelő fertőtlenítés jelentősége a baktériumok és vírusok elleni küzdelemben, ami szintén hozzájárulhatott az emberek biztonságérzetének erősítéséhez. De más piacról is hozhatunk erre példát. A vírushelyzet okozta aggódás az embereket mentálisan is leterhelte, de mi jégkrémgyártóként hosszú évek óta tudjuk, fogyasztói kutatások is igazolják ezt, hogy akár az olyan apróságok, mint például a jégkrém is, szintén „képesek” a feszültség oldására, így a közérzet javítására. Ezek mind bizonyítékok lehetnek arra, hogy vállalatunk miként befolyásolhatja pozitívan fogyasztóink hangulatát a mindennapokban.

Az Unilever Magyarország első számú vezetőjeként az ön számára mi volt a legnagyobb kihívás az elmúlt hónapokban?

Az, hogy hogyan maradhatunk távolról is közeli kapcsolatban a munka­vállalókkal, és hogy hogyan mutathatunk irányt egy mindenki számára rendkívül bizonytalan környezetben.

Ha már a higiéniát hozta példának... Az Unilever gyökerei egészen a 19. századig nyúlnak vissza. A brit szappangyártó Lever Brothers kis csa­ládi vállalkozásként annak idején termékeivel életet mentett a kézmosás népszerűsítésével. Eltelt közel 150 év, és a számtalan elképesztő innová­ció, korszerű technológiai fejlesztés mellett a szappan újra főszereplője lett az életünknek. Különös, hogy ismét mennyire fókuszba került az eredeti üzenet. Ezek szerint vannak olyan örök értékek egy cég életében, amelyekre mindig lehet alapozni?

Azt gondolom, hogy igen. Lord Lever, az Unilever alapítója fáradhatatlanul dolgozott azért, hogy a ma már alapvetőnek számító higiéniai termékek széles körökben elérhetővé váljanak a viktoriánus kori Angliában. Az volt a víziója, hogy képesek legyünk a kritikus fontosságú termékeket, mint amilyen a szappan is, mindenki számára biztosítani. A kézmosás mára az élet szerves részévé vált, de a higiénia iránti igényünk örök maradt. Sőt, valóban megdöbbentő, hogy az Unilever 150 évvel ezelőtt megfogalmazott eredeti küldetése mekkora jelentőséggel bír ma is; hiszen 20 másodpercnyi kézmosás akár életeket menthet.

Manapság van olyan piacuk, ahol akár hasonlóan nagy mértékben be­folyásolni tudják a fogyasztói szemléletet?

Például a Ben&Jerry’s nevű jégkrém márkánk az Egyesült Államokban, ahol jelenleg is kampányol az esélyegyenlőség és az emberi jogok megőrzéséért a #BLM mozgalomban.

Ön szerint ma egy nagyvállalat hogyan lehet sikeres, milyen típusú cél­kitűzések biztosíthatják a fejlődést számára?

Vannak alapvető pénzügyi mutatószámok, amelyeket egy vállalatnak mindenképp el kell érnie a sikeres működés érdekében, hogy képes le­gyen fizetést biztosítani a munkavállalóknak, állni a gyártási költségeket, és még sorolhatnám. Mindazonáltal mára a vállalatok szerepe nagyban megváltozott, és a pénzügyi mutatószámok önmagukban nem elegen­dőek. Ahhoz, hogy hosszú távon fenntartható sikereket érjen el egy vál­lalat, elengedhetetlen, hogy valamilyen küldetést, egy magasabb rendű célt – pl. az emberi jogok védelme, az egyenlőtlenségek csökkentése, környezetvédelem stb. – is szolgáljon. Egyrészt, mert ez nagyban hoz­zájárul a munkavállalók motivációjának fenntartásához és ahhoz, hogy a fogyasztók a mi termékeinket válasszák. Másrészt ez a fajta szemlélet ma már a legfontosabb stakeholderekkel; például a civil szervezetekkel, állami szervekkel, befektetőkkel ápolt kapcsolatok építésében is elenged­hetetlenül szükséges.

A profitorientált növekedés hogyan egyeztethető össze egy ilyen nagy­vállalat esetében a fenntarthatóság szemléletével? Hogyan található meg az egyensúly a kettő között?

Ez nem kompromisszum kérdése. Nem kell feláldozni a profitabilitást azért, hogy fenntartható és küldetés vezérelt módon működjünk. Az emberek életkörülményeinek javítása, a környezetvédelem és a fenntartható mű­ködés végeredményben erősebb üzleti eredményekhez vezetnek.

Mondana erre példát, forgalmi adatot, eredményt, hogy az ön által fel­sorolt küldetések elősegítik a bizniszt, sőt támogatják azt?

A tavalyi évben a fenntartható és küldetés vezérelt márkáink (Sustainable Living Brands) 69%­-kal gyorsabban növekedtek, mint a vállalatunk többi része, az egy évvel korábbi 46%-­hoz képest.

Az Unilever szerteágazó portfóliójával, piacvezető márkáival vélemény­vezér vállalat szerte a világban. Négy fő területen, az élelmiszerek, jég­krémek, tisztítószerek és testápolási termékek piacán mindenképp. Milyen prioritások érvényesek az egyes piacokon, melyek azok a vezérelvek, amelyek meghatározzák az Unilever fenntarthatósági stratégiáját?

Néhány héttel ezelőtt ünnepeltük az Unilever Fenntarthatósági Terve (USLP, Unilever Sustainable Living Plan) létrejöttének 10. évfordulóját. Ebben a fenntarthatósági tervben annak idején olyan célokat tűztünk ki magunk elé, amelyek akkor teljesen elérhetetlennek és lehetetlennek tűnhettek. Összeállításával bővíteni szerettük volna az emberek látókörét, mert hiszünk benne, hogy ez kulcsfontosságú társadalmi és környezeti hatásokkal bírhat a jövőre nézve. Egy évtized elteltével kiértékeltük a célokat és az eredmé­nyeket, és be kellett látnunk, hogy még mindig van hova fejlődni. Széles termékportfóliónk miatt a kitűzött céloknak ki kell terjedniük a gyárak környezeti hatására, a beszerzésre, a csomagoló anyagokra, sőt az élelmi­szerek esetében a tápanyagtartalomra és az egészségre gyakorolt hatására is. Összefoglalva 3 tényezőt emelnék ki, amelyektől a fenntarthatósági cé­lok jól működnek; elég nagy kihívást fogalmaznak meg, a cég társadalmi és környezeti hatásait egyaránt mérik, és az eredményeket transzparensen és rendszeres ellenőrzik.

Felsorolna néhány konkrét eredményt a 10 év mérlege alapján, amivel csökkentette a vállalat a környezetre gyakorolt hatását, illetve hozzá­járult a fenntarthatóbb életmód megteremtéséhez a világban?

Néhány fontosabb eredmény, amelyet 2020-­ig elértünk: az elmúlt egy évtizedben higiénés programjainkkal mintegy 1,3 milliárd embert tud­tunk megszólítani. A termékeink fogyasztói felhasználására jutó teljes hulladéklábnyomunkat 32%­-kal csökkentettük, és egy gyárunkból sem szállítunk hulladékot lerakókba. A termelésből fakadó üvegházhatá­sú gázkibocsátást 50%-­kal csökkentettük, és minden telephelyünkön 100%-­ban megújuló forrásból származó hálózati villamosenergiát hasz­nálunk. Jelentős lépést tettünk a munkahelyi nemi egyenlőség felé is: a menedzsment pozíciók 51%­-ában nők dolgoznak, egyébként itt Magyarországon is (A legfrissebb eredményekről itt található bővebb információ. – a szerk.)

Hogyan kristályosodnak ki egy ilyen nagyvállalatnál a fenntarthatósági stratégia alappillérei, a vállalások?

Az alapok mindig konzisztensek és tiszták kell, hogy legyenek, és fon­tos, hogy a mindenkori vezetők is higgyenek a célok fontosságában, így például a társadalmi felelősségvállalásban és a környezet megóvásában, és megvalósíthatóságuk érdekében irányítsák a vállalatot. Paul Paulman vezetésétől (az Unilever korábbi elnök­-vezérigazgatója – a szerk.) Alan Jope­ig (jelenlegi CEO – a szerk.) mindig ilyen vezetőink voltak. Az is elengedhetetlen, hogy alsóbb szinteken is megfelelő emberek legyenek a szervezetben, akik azonosulni tudnak a kitűzött célokkal. Magyarorszá­gon is rendkívül sok küldetés vezérelt munkatársunk van, akik például a COVID­-19 okozta járványhelyzetben is megmutatták elkötelezettségüket. Számos adománycsomagot juttattunk el a járvány miatt nehéz helyzet­be kerültekhez. Így egy teljes kamionnyi Domestos rakományt a Szent László Kórház számára, 10 000 db Dove szappant átmeneti otthonokban élő nőknek, vagy Knorr tartós élelmiszereket szociális intézményeknek.

Az Unilever egyik leglátványosabb vállalása a műanyag csoma­golások visszaszorítása. Hol tartanak most ezen a területen? Mit sikerült eddig megvalósítani, és érzékelhető-­e üzleti előny ebből a vállalásból?

Csak, hogy néhány, a hazai fogyasztók által is elérhető példát említsek; a Coc­colino intense öblítőket már több mint egy éve 100%­-ban újrahasznosított műanyagból (PCR) készült flakonokban forgalmazzuk, a Dove termékek esetében az idén kezdtük meg az átállást az összes műanyag csomagolá­son 100%-­os PCR­ használatra. Továbbá bevezettük a piacra a Cif Ecorefill termékünket, amelynek csomagolása a hagyományos kiszereléshez képest 75%­-kal kevesebb műanyagból készül. És hogy hogyan lesz ez hosszú távon üzletileg is előnyös? Minél na­gyobb az újrahasznosított műanyagok iránti igény, annál valószínűbb, hogy csökken az ilyen csomagolással ellátott termékek ára és visszaszorul a szűzműanyag. Ez nyilvánvaló kedvező hír a fogyasztók számára, ami előnyösen befolyásolja a forgalmat, és közben a fogyasztói szemléletre is hat. Egyébként is elmondható, hogy a társadalom “műanyagtuda­tossága” jelentősen fejlődött az utóbbi időben. Sőt, megfigyelhető az a tendencia is, hogy nemcsak előnyben részesítik a környezettudatosabb alternatívákat, hanem egyre többen egyenesen elutasítják a túlcsoma­golt termékeket.

Hogyan érvényesülnek az egyes márkáknál, piacokon a fenntartható­sági alapelvek?

A fenntarthatósági tervben megfogalmazott célok minden esetben glo­bális szinten értendők. Minden országot, márkát és szervezeti egységet érintő vállalások ezek, de természetesen más mértékben valósulnak meg különböző piacokon, illeszkedve, igazodva a helyi sajátosságokhoz. Magyarországon például viszonylag könnyen elértük a nemek közötti egyensúlyt a közép-­ és felső vezetésben, ám nem minden piacon lehet ilyen egyszerű a helyzet. Márkák terén mindig olyan célt kell választa­nunk, amelyek relevánsak és előre mutatóak; pl. a jégkrémeink tápér­tékének javítása annak érdekében, hogy megfeleljünk a legmagasabb táplálkozási sztenderdeknek és ezzel világszerte százmillióknak segít­hessünk elérni egy egészségesebb életmódot.

Mely márkák a zászlóshajók a felelős gondolkodás népszerűsítésében?

Dove, Domestos, Knorr, Hellmanns és Ben&Jerries. Küldetésvezérelt márkáknak hívjuk őket, mert társadalmi és környezeti problémákkal foglalkoznak olyan módon, ami a márka számára is releváns és hiteles; például a Domestos Iskolamosdó Felújítási Programja, a Dove erőfeszítései a lányok és nők önbizalomnöveléséért vagy a Knorr és a WWF "Jövő 50 élelmiszere" című jelentésében is promótált fenn­tartható alapanyagok használata. Mindezt konzisztensen teszik, és nemcsak kommunikációjukban, hanem programjaikkal is támogatják ezeket a fontos ügyeket.

A fenntarthatóság tipikusan az a terület, ahol nem a versengéssel, ha­nem a piaci szereplők együttműködésével lehet valóban látványos és hatékony eredményeket elérni globális szinten. Az hogy önöknél ilyen fókuszt kap a fenntarthatóság, hogyan befolyásolja a versenytársakkal való partneri együttműködést?

Teljesen egyetértek. Az együttműködésnek a teljes ellátási láncban komoly szerepe van. Tíz évvel ezelőtt Paul Polman az első vállalat­vezetők között volt, aki a fenntarthatóság mérésének fontosságá­ról beszélt. Mára több vállalat is bevezetett ilyen gyakorlatot. Ezek a folyamatok generálják a valódi változást. Minél több vállalat csatlakozik a fenntarthatósági mozgalomhoz, annál komolyabb hatást érhetünk el együtt. Korábban nem látott példa az együttműködésre a Loop nevű kezdeményezés is, amelyet az USA-ban és még néhány nyugat­európai országban tesztelnek. A Loop egy új generációs be­vásárlási modell, melyben többek között az Unilever, a P&G, Nestle, PepsiCo. is részt vesznek. Közös célunk a műanyag csomagolóanya­gok visszaszorítása és újratölthető kiszerelésű termékek szélesebb körben való elterjesztése.

Egyes szakértői vélemények szerint a pandémia egyik utóhatása lehet, hogy a fogyasztók úgy vélik, kevesebb fogyasztással és költekezéssel is működik ezután az életünk. Ez kétségtelenül kedvez a fenntart­hatósági szemléletnek, de kevésbé az üzletnek. Ön hogyan véleke­dik erről? Hogyan lehet egy ilyen helyzethez egy nagyvállalatnak alkalmazkodnia?

Bevallom, hogy ez napjaink legnehezebb kérdése. Amíg a tőzsdén to­vábbra is pusztán a pénzügyi mutatók alapján ítélik meg a vállalatok sikerességét, addig az egyetlen, amit a cégek tehetnek, az a növeke­dés. Ami megoldás lehetne, ha az üzleti eredmények kiértékelésénél a befektetők és más érintettek közül minél többen figyelembe vennék a társadalmi és környezetvédelmi törekvéseket is, nemcsak a pénzügyi növekedést.

Szinte napra pontosan egy évvel ezelőtt nevezték ki önt az Unilever Magyarország élére. Mire a legbüszkébb?

Elmondhatom, hogy az Unilevernél nagyszerű, küldetés vezérelt embe­rek dolgoznak küldetés vezérelt márkastratégiákon. A Nielsen felmérése alapján azt látjuk, hogy a magyar piac forgalma számunkra kedvezőbben alakult az idei év első hónapjaiban, mint azt reméltük. Nagyon büszke vagyok a csapatra, akikkel mindezt elértük. A versenyképes növekedés fontosabb, mint valaha, és hogy ezt meg tudtuk valósítani a járvány alatt is, egyértelműen azt bizonyítja, hogy képesek vagyunk alkalmazkodni bármit is hoz a visszarendeződés időszaka.

Az interjú a Store Insider legfrissebb, digitális számában is olvasható!

Tallózás a tartalomból:  

• „A növekedés és a fenntarthatóság nem zárják ki egymást!”

       Interjú Alberto Di Leóval, az Unilever Magyarország ügyvezető igazgatójával

• A bolygót az űrből lehet megmenteni

Beszélgetés Dr. Ferencz Orsolyával, az űrkutatásért felelős miniszteri biztossal

• Műanyagcsökkentés: nem segített a járványhelyzet
• A magyar lakosság még nem érzi át az élelmiszerpazarlás problémájának jelentőségét
• Járvány után: mi a helyzet az élelmiszeriparban?
• A fogyasztók a COVID-19 után is törődnek a fenntarthatósággal

Kattintson, és olvasson bele!

Ide kattintva le is töltheti gépére az újságot!