hero
„Most már kellenek a fürge motorcsónakok is”
A jelenleg mintegy 200 üzletet működtető Tesco Magyarország 25 éve megkerülhetetlen   szereplője a hazai FMCG-piacnak. Megjelenése óta számos területen forradalmasította a hazai élelmiszer-kiskereskedelmi szektort. Elsőként jelent meg saját márkás termékekkel Magyarországon, indított el hűségprogramot Tesco Clubcard néven. A kiskereskedelmi lánc honosította meg nálunk az önkiszolgáló kasszák fizetési rendszerét, és a versenytársai közül elsőként vezette be a hazai élelmiszer-kiskereskedelemben az online rendelést és kiszállítást. Az ország egész területét lefedő üzlethálózatával a Tesco meghatározó szerepet játszik a hazai fogyasztók ellátásában, és mint ilyen, a most kialakult, tartósnak bizonyuló inflációs helyzetben is egyedi komplex stratégiával rukkolt elő. Úgy tűnik, a fogyasztók mostani árérzékenységére reagálva a Tesco egyfajta „szociális hálót” igyekszik kínálni vásárlóinak, „többlépcsős”, kedvezményekre épülő árstratégiájával. Pálinkás Zsolt, a Tesco Magyarország vezérigazgatója többek között erről, és a vállalat további idei terveiről nyilatkozott a Store Insidernek.

Legutóbbi beszélgetésünkkor, 2015-ben azt mondta, hogy a Tesco egy tankerhajóhoz hasonlítható szervezet, amely nagysága miatt nehezen változtat irányt. Azóta nagyot fordult a világ, a járványhelyzet kész metamorfózist idézett elő a piacon. Most is tartja az akkori véleményét?

Alapvetően most is ezt vallom, bár kicsit módosítanék az analógián. A Tesco nagyságrendjéből adódóan tényleg egy cruiser, és emiatt valóban van egy „tehetetlensége”. Hogy példát is mondjak, jó néhány termékkörnél legalább egy évvel korábban le kell kötnünk a megrendeléseinket. Ugyanakkor a covid bebizonyította, hogy most már kellenek a fürge „motorcsónakok” is, mert egyik napról a másikra változhatnak a körülmények, jogszabályok, előírások, amelyeknek természetesen mi is szeretnénk mindig megfelelni. Most inkább azt mondanám, egy tanker és egy motorcsónak kombinációja kell, hogy legyünk, meg kell találnunk az egyensúlyokat, és tudatosan beépíteni a fürgeséget is a működésünkbe. Az elmúlt években bebizonyosodott, hogy képesek vagyunk gyorsan reagálni, de egy ekkora szervezetet nem szabad túl sokszor rángatni, mert egy idő után az a szervezet, és a vásárlók számára is nehezen követhető.

Mi a tankerhajó, és mik lehetnek a motorcsónakok a működésben? Vagyis melyek azok a területek, amelyeken viszonylag stabil pályán lehet haladni, és hol vannak azok a pontok, amelyeket rugalmasabban kell kezelni?

Erre a legjobb példa a nonfood-beszerzés, mondjuk a ruházati termékek esetében. Még le sem megy a karácsonyi szezon, nekünk már el kell döntenünk (eredménytől függetlenül), hogy a következő szezonban mit szeretnénk árulni. Ez persze nemcsak nálunk, hanem a világon mindenhol így van a kereskedelmi nagyvállalatoknál. A stabilitás érdekében az ilyen és hasonló termékköröknél érdemes tankerhajónak maradnunk. Az élelmiszer kategóriáknál már sokkal rugalmasabban, gyorsabban lehet reagálni, nagyobb a mozgástér.

Az elmúlt időszakban több nagy élelmiszergyártóval is beszélgettem, akik szintén a teljesíthetőség szempontjából viszont azt mondták, számukra is fontos volna a kiszámíthatóbb, szorosabb együttműködés a kereskedelemmel, hiszen nem mindenféle alapanyag áll feltétlenül rendelkezésre egy hirtelen támadt növekvő igény alapján, sok esetben számukra is gondot jelent vagy szinte lehetetlen rövid idő alatt előteremteni azokat. Tehát az élelmiszereknél sem feltétlenül megy ez rugalmasan. Nem gondolja?

Természetesen ez így van, az élelmiszer kategóriáknál is kialakulhatnak speciális helyzetek, amelyek hosszabb beszerzési folyamatot igényelnek. A beszerzés általában egy komplex folyamat, és itt sem csak az alapanyagok, hanem akár a csomagolóanyagok előteremtése is nehézséget okozhat, mint ahogy az elmúlt időszakban néhányszor ezt meg is tapasztaltuk. Csak arra utaltam, hogy az élelmiszer kategóriáknál kereskedelmi szempontból könnyebben lehet reagálni hiány esetén, mert ott több alternatív beszerzési forrás is rendelkezésre áll. Van olyan szállító, akinek például beragad a készlete, és bár korábban nem dolgoztunk együtt, de így mégis létrejöhet egyfajta együttműködés, tudunk segíteni egymásnak. Ezért mondom azt, hogy az összes körülményt figyelembe véve az élelmiszer-beszerzésnél valamivel nagyobb a mozgásterünk.

Még egy picit a „hajós” analógiánál maradva, a szolgáltatások felől közelítve meg a kérdést, például az online értékesítésnél mi a tanker és mi a fürge kis hajó?

Az online értékesítésre úgy kell tekinteni, mint egy hipermarket kiterjesztésére, hiszen azokból szállítjuk ki a megrendeléseket. Minden hipermarketnek van egy úgynevezett lefedettségi területe, amely kijelöli, hogy onnan mekkora körzetbe tudunk szállítani. Jelenleg 112 hipermarketet működtetünk, gyakorlatilag lefedjük az országot, velük szorosan összekapcsolódik az online igények kielégítése is. A covid előtt az online-ra volt egy 3 éves tervünk a növekedésre, bővülésre, ütemszerűen dolgoztuk ki az innovációk bevezetését. A pandémia alatt azonban ezt három hónap alatt sikerült teljesítenünk, annyira felpörgött az online értékesítés dinamikája. Emellett persze minden platformunknak megmaradt ugyanúgy a szerepe, a hipereknek, szupereknek, benzinkútshopoknak egyaránt.

A vásárlók, ha a helyszínen akarták kiválasztani a termékeket, továbbra is be tudtak menni az üzleteinkbe. Bár ekkoriban kevesebben tértek be az áruházainkba, viszont jóval nagyobb kosárértékben vásároltak. Ahogy mondtam az előbb, emellett nagy mértékben megugrott az online vásárlások száma és egy-egy rendelés értéke is. Nekünk arra kellett jól reagálnunk, hogy az offline-ban elmaradó vásárlói kapacitás ne más boltokban realizálódjon, hanem a saját online-unkra tudjuk azokat gyorsan átkonvertálni, megőrizve ugyanazt a kiszolgálási minőséget. A legnagyobb kihívás ebben az volt, hogy egyáltalán elérhetőek legyünk, ki tudjuk elégíteni az ugrásszerűen megnövekedett igényeket. Büszke vagyok rá, hogy nem volt egyetlen olyan hetünk sem, amikor fennakadás lett volna. Kemény volt, de meg tudtuk csinálni, gyorsan tudtunk lépni operatív szinten.

2020-ban 737,5 milliárd forint bruttó forgalmat bonyolítottak. Tavaly mekkora növekedést értek el?

A közelmúltban összesítettük a 2021/22-es pénzügyi évünk harmadik negyedévének, valamint a karácsonynak az eredményeit (a szeptembertől december végéig terjedő időszak. a szerk.). Konkrét számokat még nem árulhatok el, csak annyit, hogy a karácsonyi időszakban 12 százalékkal tudtuk felülmúlni a tavaly előtti év hasonló időszakát, ami kétéves összehasonlításban is növekedést jelent. De általánosságban is elmondható, hogy éves szinten is sikeres évet zártunk. Az év végi extrém forgalomnövekedéshez nagyban hozzájárult a ruházati termékeink forgalmának megugrása. Azok a vásárlók, akik a pandémia miatt nem nagyon tértek be más boltba, egyéb vásárlásaik mellett a ruházati termékeket is nálunk vásárolták meg. A covid előtti időszakban nem feltétlenül volt ez a trend jellemző az év végi szezonban. Összességében a járvány kezdetén kb. 20 százalékkal esett vissza a vásárlóink száma. A vevőszámunk mostanra még mindig nem éri ugyan el a járvány előtti arányokat, de azóta lefeleződött a csökkenés. Ezzel szemben viszont az egyszeri vásárlások értékének növekedése továbbra is megfigyelhető.

Milyen eredményeket értek el tavaly az online-ban?

A járvány eddigi időszaka alatt a teljes forgalmunkon belül megháromszoroztuk az online-értékesítésünket. Ilyen mértékű növekedésre korábban csak 2024-re számítottunk. Érdekes tapasztalás számomra az online-ban, hogy öngerjesztő folyamatnak tűnik. Bebizonyosodott, sokszor csak a piacot kell megteremteni rá, hogy az embereknek legyen alkalmuk kipróbálni, tapasztalatot szerezni, aztán használják. Igaz, a vásárlóinknak még mindig csupán kb. 7-8 százaléka vásárol csak online, de ez egyáltalán nem rossz arány. Mi a teljes Tesco Csoporton belül ugyanakkor úgy véljük, hogy általában a multichannel hozzáállás fog leginkább működni a jövőben is. Abban hiszünk, hogy nekünk a vásárlók igényeire kell megtalálnunk a válaszokat, függetlenül attól, hogy hol, hogyan és mikor választanak bennünket. Az ország teljes területét lefedjük különböző méretű boltokkal és választékkal, akár 0-24, akár online, akár offline.

Láthatóan a konkurensek is felismerték ezt, és többféle platformon erősítenek ők is. Hogyan ítéli meg most az online értékesítésben a Tesco szerepét? Ön szerint mik azok a nüanszok, amivel ki lehet tűnni a versenyből, amivel meggyőzhetők a fogyasztók?

Online-ban továbbra is piacvezetők vagyunk, de kétségtelenül erősödik a verseny. A mi országos lefedettségünk a legnagyobb, a frissáru-kiszállításban 74, a hosszabb szavatosságú élelmiszerek esetében a Tesco Doboz szolgáltatásunk révén 100%-os. Ez utóbbi projektünket egyébként a covid miatt vezettük be angol piaci tapasztalataink alapján. Korábban ugyanis ez nem szerepelt a terveink között, de jól működik itt is. Az online-ban azonban még vannak további ambiciózus terveink. Úgy vélem, nagyon jó az árpozíciónk, ami ebben az inflációs környezetben kifejezetten előnyt jelenthet. Ugyanakkor nagy hangsúlyt fektetünk a gyorsabb kiszolgálásra is, február elejétől országosan elérhető nálunk például az aznapi kiszállítás is. Angliában most vezette be a Tesco a 15 perces kiszállítást, mi ugyan még nem tartunk itt, de az egy órán belüli kiszállítás nálunk is hamarosan elérhető lesz. Kiemelten fontos, hogy minden csatornánkon a Tesco árakkal találkoznak a vásárlók, hiszen például a Clubcardos kedvezőbb ár mind online, mind a nagyobb, mind pedig a kisebb áruházakban elérhető.

A fogyasztók azonban legalább annyira elvárják a kényelmi szolgáltatásokat az üzletekben, mint az online-on, ugyanakkor az offline térben is minél hamarabb szeretnének túl lenni a vásárláson. Mi a válaszuk erre az ambivalens igényre?

Ez valóban így van. Tíz éve még közel két órát is eltöltött vásárlással egy-egy vevő egy hipermarketben. Ma 40 perc alatt végezni akar. Maga a vásárlás egyre inkább funkcionális tevékenységgé válik, mert mindenki igyekszik egyre jobban gazdálkodni az idejével, másrészt – érthető okokból – nagy mértékben növekedett a biztonság iránti igényük is. Ez utóbbi kedvez nekünk, mert a vásárlók szeretik a nagy tereket, ahol nincs zsúfoltság. Mindkét fogyasztói szempontra jó alternatíva lehet a nagyobb hipermarketekben elérhető Scan&Shop szolgáltatásunk. A vevők vagy a scannert vagy egy applikációt használva a mobiljuk segítségével biztonságosan és gyorsan elintézhetik a bevásárlásukat az áruk ki- és bepakolása nélkül. A vevőinknek már kb. 8 százaléka él ezzel a lehetőséggel.

Emellett a hipereink üzletterében egy modernizációs programot is elindítottunk. Ugyanis azt látjuk, hogy a vásárlók számára a biztonságérzet megteremtése szempontjából a nagyobb üzlettér ugyan előny, de az a termékportfólió, amit nálunk általában keresnek, az eddigieknél kisebb helyen is elfér. A termékkihelyezések átstruktúrálásával viszont be tudunk fogadni olyan bérlőket is, mint például a Media Markt. Mi az élelmiszerekben vagyunk specialisták, ők a műszaki cikkekben. Így optimalizáljuk a helykihasználást és egyben új desztinációval tudjuk gazdagítani a kínálatunkat, ami imidzsépítés szempontjából sem közömbös. Az átalakításokkal egy időben racionalizáljuk a friss árukhoz, hűtőkhöz a bolton belüli navigációt is, így segítve a könnyebb tájékozódást az üzlettérben. Jelenleg három hipermarketünkben, Dunaújvárosban, Tatabányán és Szekszárdon már befejeződött a modernizálás újabb üteme, a következő 3 évben pedig valamennyiben lezajlik az átalakítás.

Ezen felül a gyorsaság növelése érdekében a kasszáknál is több szoftverfrissítést hajtottunk végre, és folyamatosan bővítjük az önkiszolgáló kasszáink számát. A vevőink szeretik ezeket, mert így gyorsabban végeznek, és még az árakat is le tudják ellenőrizni, kontrollálhatják a költésüket, ami igen fontos, főleg ilyen inflációs környezetben.

Ha már az inflációt említette, hogyan érintette önöket az inflációs hatások enyhítése érdekében bevezetett élelmiszerárstop? Ön szerint az ilyen és hasonló intézkedések javíthatják a nehezebb körülmények között élők helyzetét?

Ennél a kérdésnél visszautalnék a beszélgetés elején emlegetett analógiára. Most bizony elő kellett vennünk azt a bizonyos „motorcsónakot”. Egy biztos, mi mindig meg fogunk felelni az érvényes jogszabályoknak. Más kérdés, hogy egy ilyen jellegű intézkedést végrehajtani a gyakorlatban ilyen rövid idő alatt nem egyszerű egy ekkora vállalatnál. Hogy mennyire sikerült mindezt jól levezényelni, az már eldőlt: jó munkát végeztünk. A Tescónál egyébként mindig is a szabad verseny hívei voltunk csoportszinten is, azt gondoljuk, bizonyítsa be mindenki a legjobb tudása szerint, hogyan képes ebben a helyzetben a leginkább megfelelni a vásárlók igényeinek.

Ennek jegyében mit tesz a Tesco ezekben a pénztárcát nem kímélő időkben?

Az infláció növekedésének jelei már tavaly augusztus óta érzékelhetőek voltak. Lehetett sejteni, hogy idén számolni kell a negatív hatásokkal. Ezért már a múlt évben kidolgoztuk a Tesco-árstratégiát. A tesco ár mindenkinek szól, és 3 kiemelten fontos pillérből áll.

Ennek első eleme a „A mi árunk”: meghatároztuk a vásárlóink által leginkább kedvelt 600 terméket, ezeknek árait minden héten ellenőrizzük a piacon, és hosszabb távon is kiszámítható stabil árakon kínáljuk, ezáltal jobban tervezhetővé téve a családi költségvetéseket.

A másik pillér a Tesco Clubcard hűségprogramunk. A hozzánk lojális vásárlók – több mint 1 millióan rendelkeznek Clubcard-dal - kedvezőbb árat kapnak már a vásárláskor, amit egy pontgyűjtés is követ. Emellett, mivel követjük a kosárösszetételt, perszonalizált exkluzív ajánlatokat is tudunk kínálni, amelyeket folyamatosan figyelemmel kísérhetnek az applikáción keresztül. A vásárlások után a Clubcard-tagjaink kuponokat is kapnak, amikkel kedvezőbben jutnak hozzá az általuk kedvelt termékekhez. Negyedévente pedig készpénzt is visszatérítünk a lojalitásukért cserébe levásárolható utalványok formájában.

A harmadik pillér az ún. Bomba ajánlatunk. Az áruházakban fix másodkihelyezést kapó akciós ajánlatunkban hetente cseréljük a legjobb piaci áron kínált szárazáruk körét. Ennek a szolgáltatásnak van egy friss élelmiszerekre vonatkozó variánsa is, az úgynevezett „Friss Ötös”. Ahogy a neve is utal rá, hetente más-más 5 friss élelmiszert kínálunk, szintén nagyon kedvező áron.

Úgy tűnik, gyakorlatilag egy többszintes szociális hálót építettek ki a vásárlók számára az árkedvezményekre építve. Mostanában kétségtelen a leghatásosabb marketing a jó ár, de azért igen erősen befolyásolja a fogyasztók döntéseit a minőségi választék is. Mit tesznek az ilyen szempontból szofisztikált termékportfólió kialakítása érdekében?

Természetesen kiemelten odafigyelünk a korszerű táplálkozási trendekre is a szortimentünk kialakításakor. A közelmúltban újítottuk meg a speciális és tudatos étkezési igényeket kielégítő élelmiszer-kínálatunkat. Ez jelenleg az egyik legnagyobb szortimentű, legdinamikusabban fejlődő, a tudatos táplálkozást kielégítő választék az országban. A fehérjedús, vegetáriánus és vegán, szénhidrát-, só-, és zsírcsökkentett, valamint cukor-, -glutén-, laktózmentes és bio termékcsoportokra osztott választék jól látható és könnyen beazonosítható kihelyezést kap az üzleteinkben. Ez fontos szolgáltatás azoknak, akik ilyen-olyan okokból speciális étrend szerint táplálkoznak. Az országos lefedettségünk okán úgy gondoljuk, hogy ezzel sokat segítünk a vidéki kisvárosokban élőknek az egészséges étrendjük kialakításában. Szintén e trendet követve tavaly 300 sajátmárkás termékünk receptúráját is átalakítottuk, részben az alapanyagok kicserélésével, vagy egyes korábbi összetevők elhagyásával.

A társadalmi felelősségvállalás és a fenntarthatóság hogyan épül be a vállalat mindennapjaiba? Milyen célokat tűztek ki maguknak ezen a területen?

Kicsit messzebbről kezdem. 2003 óta dolgozom a Tescónál és még ma is meghatározó élmény számomra, ahogy már akkor is segítettük helyi közösségeinket. A felelősségvállalás mára működésünk szerves részévé vált, ezt talán a küldetésünk fejezi ki a legjobban: Napról napra többet teszünk a vásárlókért, a közösségekért és bolygónkért. Ez nem csak egy üres szlogen, hanem tényleg ezt tesszük, napról napra igyekszünk ezt a mondatot tartalommal megtölteni tevékenységünk minden területén. A bolygónkért való felelősségvállalás azonban nem egyszerű dolog, nehéz ennek megfelelni, de nincs más út. Minden piaci szereplőnek tenni kell érte, mert meggyőződésem, hogy már most késésben vagyunk, az utolsó másodpercekben járunk. Mi itt a Tescónál 2016 óta mérjük és tesszük közzé a fenntarthatósági jelentéseinkben az ezen a területen elért eredményeinket. Azóta közel 70 százalékkal csökkentettük az élelmiszer-hulladék mennyiségét, és az elmúlt évben közel 1200 tonna a csomagolásból származó műanyagot és több mint 15 000 tonna kartonpapírt hasznosítottunk újra áruházainkból.

A hulladékokból a partnereink újrahasznosított termékeket, köztük például Tesco bevásárlótáskákat állítanak elő. Az élelmiszer-pazarlás csökkentése érdekében az Élelmiszerbankkal működünk együtt. Másik stratégiai partnerünk az Ökumenikus Segélyszervezet, velük az elmúlt közel 15 évben több mint 1 milliárd forinttal támogattuk a nélkülözőket. A környezet védelme érdekében szeretnénk elérni, hogy 2050-re nulla legyen a Tesco teljes értékláncának a karbon kibocsátása. Most 67 százaléknál tartunk. Terveink szerint ezt a célt a saját operatív rendszerünkben már jóval hamarabb, 2035-re elérjük. Ahhoz azonban, hogy a teljes értékláncon belül elérjük a 100 százalékot, szükség van arra, hogy valamennyi szállító partnerünk is legalább ennyire fontosnak tartsa a fenntarthatósági alapelveket. Jelenleg csak az élelmiszer vonalon 1600-1700 szállítóval dolgozunk együtt. Egyfajta szemléletváltás már érezhető, de a mostaninál jóval többet kell tenni az ügy érdekében.

És az idén melyek a legfontosabb prioritások a vállalat számára?

Az első és legfontosabb továbbra is a pandémiával összefüggő biztonságérzet fenntartása a vásárlóink és dolgozóink számára. Jelenleg 11 000 munkavállalót foglalkoztatunk. Számtalan területen igyekszünk minél több szociális juttatást biztosítani számukra, többek között családbarát juttatásokkal, képzési lehetőségek biztosításával igyekszünk könnyíteni a megélhetésüket. Az ő áldozatkész munkájuk nélkül nem tartanánk ott, ahol most tartunk. Nélkülük nincs növekedés sem, pedig elég ambiciózus terveink vannak mind az offline, mind az online értékesítésben.

Másodikként kiemelném a Tesco Árat, ami a garancia arra, hogy egy inflációs környezetben is olcsó legyen a bevásárlás.

Végezetül pedig a Tesco mindenkinek szól, minél több speciális területen szeretnénk még relevánsabbak lenni, legyen szó akár egészségesebb vagy speciális kínálatunkról, akár perszonalizált szolgáltatásokról, mert szerintünk ez biztosítja a növekedéshez az utat.

Mivel interjúnk az ukrajnai háború kirobbanása előtt készült, azt utólag kiegészítettük egy, a Tesco szerepvállalására vonatkozó kérdéssel.

Az elmúlt heteket sok szempontból meghatározza az ukrajnai háború. Hogyan segít a Tesco?

Köszönöm, hogy erről is beszélhetek. Még március elején jártam az ukrán határ közelében lévő boltjainkban és az Ökumenikus Segélyszervezet csapatával átmentem Ukrajnába is. Saját szememmel szerettem volna meggyőződni a kialakult helyzetről, hogy lássam, hogyan tudunk a legjobban segíteni. A helyszínen tapasztaltak egyrészt megerősítették, hogy jól reagáltunk a kialakult rettenetes helyzetre, másrészt testközelből élhettem meg azt, hogy mennyit számít az, hogy az elsők között léptünk, hogy a megfelelő segélyszervezetekkel együtt dolgozva érdemben tudtunk és tudunk segíteni a rászorulóknak. 48 óra alatt indítottuk el kuponos adománygyűjtésünket, az összegyűlt adományokat a Tesco megduplázza.

Az első 4 kamion élelmiszeradományunk már február 26-án elindult a raktárunkból, azóta is folyamatosan segítjük az Ökumenikus Segélyszervezet munkáját, legutóbb éppen egy nagyobb ruhaadománnyal. 1 millió fontot adtunk a Vöröskereszt Ukrajnai Válság Alapjának és azon kollégáink, akik valamelyik partnerszervezetünkön keresztül szeretnének segítséget nyújtani a Magyarországra érkező menekültek ellátásában már évente két fizetett munkanapot is tölthetnek önkéntes munkával.

Megtartjuk a pozícióikat és továbbra is fizetjük a bérüket azon munkatársainknak, akik úgy döntöttek, hogy visszatérnek Ukrajnába – annak a támogatásnak a mintájára, amelyet a COVID során a kiszolgáltatott kollégáknak nyújtottunk. A Tesco Angyal Alapítványon keresztül támogatjuk azokat a tescós kollégáinkat, akiknek anyagi, vagy természetbeni támogatásra van szükségük az Ukrajnában zajló háborúval kapcsolatos, nem várt kiadásaik miatt vagy azért, mert Ukrajnából érkezett menekülteket fogadnak be.

Az Ökumenikus Segélyszervezettel együttműködésben pedig munkalehetőséget kínálunk az olyan Ukrajnából elmenekült embereknek, akik közép- és hosszú távon terveznek Magyarországon maradni. Budaörsi központi irodánkba és a budapesti Tesco Business Services központba éppúgy várjuk a jelentkezőket, mint a fővárosi és határmenti áruházakba, illetve gyáli és herceghalmi logisztikai központjainkba. A jelentkezőknek a Tesco segítséget nyújt a foglalkoztatáshoz szükséges hivatalos iratok ügyintézésében, illetve támogatjuk az ezzel kapcsolatos költségek fedezését.