Bár a Rossmann logójában megjelenő stilizált kentaur eredetileg a német drogérialánc alapító-tulajdonosának, Dirk Rossmann-nak a nevét szimbolizálja (a Ross németül lovat, a Man embert jelent – a szerk.), elnézve a Rossmann Magyarország piaci teljesítményét, a logó akár azt a tempót és hozzáállást is jelképezhetné, ahogyan a drogérialánc lendületesen megy előre. A Rossmann 30 éve jelent meg Magyarországon, és azóta az FMCG-piacon megkerülhetetlen nagyvállalattá nőtte ki magát. Ráadásul úgy, hogy mindemellett tavaly, munkatársai anonim szavazatai alapján, elnyerte a Legjobb munkahely címet is. Kemény üzleti környezet, elégedett és elkötelezett munkavállalók. Hogyan egyeztethető ez össze a kereskedelemben a mostani gazdasági környezetben? Erről Flórián Lászlóval, a Rossmann Magyarország ügyvezető igazgatójával beszélgettünk.    

Legutóbb három éve, a Covid kirobbanása előtti napokban nyilatkozott a Store Insidernek. Azóta gyökerestül megváltozott a gazdasági helyzet, a Rossmannról mégis újabb és újabb sikertörténeteket olvashatunk. Nemcsak ezek okán, hanem más szempontból is időszerű a mostani beszélgetésünk, mivel a Rossmann Magyarország idén 30 éves, és érezhetően a következő évekre is nagy tempót tervez. A legutóbbi beszélgetésünkkor azt mondta, hogy az organikus fejlődésben hisz. Ez jelentheti a fejlődés egyik alapját?  

Az organikus fejlődést úgy értettem, hogy az alulról építkező fejlődésben hiszek. Abban, hogy először csináljunk meg egy szolgáltatást, választékot, építsük fel, próbáljuk magas szinten működtetni, és aztán kezdjünk el kommunikálni róla. Az én olvasatomban ugyanígy érvényes ez egy cég szervezeti felépítésére is, amikor a mindennapi gyakorlatban a kollektíva együtt fejlődik a szervezettel, és fokozatosan tanul meg magasabb színvonalon működni. 

Visszatérve a múltra, a vállalat első tizenöt éve a szervezet felépítéséről szólt, a lokációk kiépítéséről, a folyamatok kialakításáról, a munkaerő-toborzásról, hiszen egy országos hálózatot kellett létrehozni. Amikor a cég már éppen kezdett volna jól prosperálni, akkor jött a 2008-as válság. Ezt követően akkor három-négy év még arról szólt, hogy hogyan alkalmazkodik a cég a megváltozott helyzethez. Az igazi fejlődés húsz év után következett be, ebben az időszakban nőttük ki magunkat középvállalatból igazi nagyvállalattá minden tekintetben.  

Hol tartanak most, milyen pozíciót vívott ki magának a Rossmann a piacon?  

A drogériák piacán árbevétel tekintetében továbbra is másodikak vagyunk, de az eredmény szempontjából évek óta elsők. Tavaly 137 milliárd forint volt a forgalmunk, idén pedig 160-170 milliárdos árbevételre számítunk. Ez viszont így persze csalóka, mert a jelenlegi inflációs környezet nagyon hajtja a forgalmat. Ezért az elmúlt egy évben most már igazából a forgalomnövekedés megítélésénél nem árbevételt, hanem a darabszámot, vagyis a volument nézzük, mert az árbevétel „becsapós” lehet az infláció miatt.  

Hogyan néz ki a növekedés volumenben? 

Tavaly, ha a darabszámokat nézzük, közel öt százalékot tudtunk növekedni, és idén is hasonló volumennövekedést várunk. A drogériacsatornán belül viszont nagyon kiélezett verseny folyik, különösen az elmúlt egy-másfél évben. Általánosságban is megfigyelhető, hogy ebben az értékesítési csatornatípusban a Covid fölgyorsította a folyamatokat. A drogériapiacon van három olyan szereplő, amelyek extrém gyorsan reagálnak a változásokra akár napi szinten is. Amit az is bizonyít, hogy igazából a drogériacsatorna összessége, de mi is a teljes piacon évek óta tudunk részarányt nyerni, különösen a hipermarketektől, szupermarketektől, diszkontoktól és ez tavaly is így volt. Mindennek a következménye az, hogy a drogéria, mint értékesítési csatornatípus tíz év alatt 25-ről 43 százalékos piaci részarányt tudott szerezni a piacon. Korábban a non-food piac minden szegmensében a hipermarketek voltak a piacvezetők. 

Manapság minden az árról szól. Ezzel hogy lehet lépést tartani?  

Ez nagyon érdekes téma. Azért, mert korábban is mindenki mondta, hogy fontos az ár, a valóságban azonban mégsem volt annyira fontos. Ez igazából tavaly nyár óta az infláció növekedése, az energiaárak elszabadulása óta mutatkozik meg igazán. Úgy három-négy hónapja viszont olyan extrém szintű az árérzékenység, amivel korábban soha nem találkoztunk. Erre a helyzetre szokatlanul gyorsan és transzparensen kell reagálni.

Ez hogyan hat az önök hűségprogramjára?  

A hűségprogramon emiatt nem változtattunk, mert ott automatikusan elérhetőek átlag feletti a kedvezményes árak. Annyit teszünk, hogy megpróbáljuk jobban ajánlani a vásárlóknak, mert a hűségprogram által biztosított áraink valóban jelentős csökkenést biztosítanak számukra. Januártól újból átgondoltuk a normál piaci árainkat, és hatezer termék árát csökkentettük. Kisebb lesz az árrésünk, de egyelőre azt látjuk, hogy ha egy értékelhető akciót csinálunk, akkor arra rögtön reagálnak a vevők.

Mit jelent manapság az értékelhető árakció?

Egy biztos nem 25 % -ot, hiszen az infláció miatt a kedvezményes ár magasabb lehet a tavalyi normál árnál. Az igazán attraktív akciós ár 30 százalék fölött kezdődik, így gyakorlatilag elkezdtünk 30-40-50 százalékos akciókat csinálni, ezek mozgatják most a piacot.

Mekkora egyébként a Rossmann teljes áruválasztéka?

Megközelítőleg 17 000-féle cikkel dolgozunk. Az üzletekben körülbelül 15 000, a webshopban 2000-féle cikkelem található. Ehhez az online-ra a közeljövőben még belistázunk közel háromezret.  

Mára a teljes forgalmukból mekkora arányt jelent a webes értékesítésük, és hogyan tudják biztosítani a kiszállításban az országos lefedettséget?  

Tavaly 4,5 százalékot tett ki. Az online rendelések kiszállítása érdekében többféle modellben dolgozunk. A csomagot a központi raktárban készítjük össze, és attól függően, hogy hova visszük, oldjuk meg a kiszállítást. Van saját futárszolgálatunk, de dolgozunk a postával és még egy külsős szállítóval is. Ezenfelül kombináljuk a lehetőségeket, mert saját boltunkba is szállítunk rendelést, onnan is elviheti a vevő –jelenleg 237 boltot üzemeltetünk szerte az országban –, de postapontokra is szállítunk.

A törzsvásárlói programhoz hány vevő csatlakozott eddig?  

Megközelítőleg 2 millió tagunk van, és ennek körülbelül a kétharmada aktív. A tranzakciók 60 százalékát érintik az ő vásárlásaik, ez évente 20 millió plusz tranzakciót jelent számunkra.

A hírekből úgy tűnik, nemcsak a bizniszre, hanem a munkatársaikra is nagyon odafigyelnek. Az amerikai Forbes magazin a világ 30 legjobb munkaadója közé választotta az anyacégüket, önök pedig a Kincentric Legjobb munkahely díját nyerték el. Hogyan sikerül ezt elérniük?

Mindkettő valóban nagyon megtisztelő elismerés, hiszen a Forbes magazin az anyacéget a világ 800 cége közül sorolta a 26. helyre. Magyarországon pedig az 1200 főnél többet foglalkoztató, nagyobb vállalatok kategóriájában nyertük el a Legjobb munkahely díjat. Ez utóbbi azért is különlegesen értékes számunkra, mert a munkatársak 97 százaléka töltötte ki önként az anonim kérdőívet, 78 százalékos elégedettségi aránnyal. Egyébként semmilyen nagy titok vagy csoda nincs e mögött, csak tíz év munkája. Körülbelül akkoriban kezdtünk el ezen dolgozni, hogy minden területen és szinten mérjük a dolgozóink elégedettségi szintjét. Az eredményeket aztán megkapják a központi osztályok, a területi vezetők, a logisztika, és átbeszéljük hogyan, mit lehetne javítani. A következő években újra és újra megnéztük az eredményeket. Összességében folyamatosan próbáljuk javítani a munkakörülményeket, odafigyelünk a stílusra, hogy a vezetői hozzáállás magas szintű legyen, és hogy állandóan fejlesszünk valamit, amitől a nálunk dolgozók komfortosan érezik magukat. 

A központban az ügyvezetés például félévente szokott tájékoztatást tartani, amire minden központi munkatárs előre küldhet anonim kérdéseket egy platformon keresztül. A kérdéseket ők maguk rangsorolják. Ezen a gyűlésen mi, ügyvezetők tájékoztatjuk őket, hogy az adott ügyben milyen választ vagy milyen fejlesztést tudunk adni, nyújtani, ők pedig kérdezhetnek. Olyan gyorsan változik minden, hogy bebizonyosodott, hogy nincs mese, extrém gyorsasággal és flexibilis módon kell reagálni, és az nekünk, vagyis a vezetésnek a dolga, hogy mindent megtegyünk, hogy ezt a lehető legkulturáltabban, a lehetőségek szerint a legkedvezőbb körülményeket megteremtve segítsük. Ez egyébként nemcsak a HR-kérdésekre, hanem általában a kereskedelemben is igaz.

Egyéb területeken ez a fajta flexibilis hozzáállás hogyan nyilvánul meg a gyakorlatban?

Azokat a ciklusokat, amik korábban működtek, teljesen el kell felejteni, ma már más intervallumokban kell gondolkodni. Ha például egy választékot korábban évente kétszer cseréltél le, akkor lehet, hogy ma már praktikus négyszer megtenned.

Ez azt jelenti, hogy egy-egy innovációnak körülbelül három hónapja van bizonyítani a piacon?

Nagyjából igen. Olyan niche termékek jelennek meg a piacon, hogy komoly kihívást jelent követni, sőt észre is venni őket. Korábban félévente listáztuk újra a választékot, mára ez negyedévente megtörténik. A különlegességek felkutatása érdekében például a Magyar Termék Kft.-vel csináltunk egy rendezvényt, és az volt a kérésem a beszerzéshez, hogy akit érdemesnek tartanak, két héten belül tárgyaljanak is velük, és ha minden rendben van, egy hónapon belül listázzák be az ígéretesnek tűnő termékeket. A most kialakult helyzet egyik pozitív hatása ugyanis, hogy egyre több a lokális kínálat, mert felnőttek olyan helyi kis márkák, amelyek különleges piaci igényre válaszolnak, és tényleg van esélyük bejutni hozzánk. Akit érdemesnek tartottunk rá, az egy hónapon belül már bent volt a rendszerben. 
A választékbővítésben más kreatív megoldásokkal is építkezünk: most mutattunk be Ördög Nórával és Liluval is közösen egy-egy termékcsaládot, amelyek szintén csak nálunk kaphatók, ez is egy új irány a választék bővítésére.

Ha már az innovatív kezdeményezésekről beszélünk, ne menjünk el a Rossmann legfrissebb újítása, a dezodor-utántöltő automata mellett, ami még világviszonylatban is úttörő próbálkozásnak tűnik.

Két évvel ezelőtt, amikor a két fiatal egyetemista fiú, a Respray startup tulajdonosai megjelentek nálunk az ötletükkel, az valóban meghökkentőnek tűnt, de ők annyira lelkesek voltak, hogy azt mondtuk, nézzük meg, mi lesz belőle. A három illatban kapható dezodort mi fejlesztettük ki a Florinnal közösen, ilyet sem csináltunk még korábban, értékesítési szempontból is segítettünk átgondolni a fiúknak, hogyan lehetne mindezt a gyakorlatban megvalósítani. Bár a dezodor-utántöltőt egyelőre csak teszteljük, meglepően jó a fogadtatása a budaörsi üzletünkben. Olyannyira, hogy szeretnénk kivinni a Rossmann nemzetközi piacaira is ezt a szolgáltatást, mert tényleg egyedülálló, és a mai trendnek megfelelően kifejezetten a fenntarthatósági szemlélet felé tereli a vásárlókat.  

Hogyan látja, a vásárlók elvárják ezt az innovatív szemléletet?

Maga a szépségipar egy innováció vezérelt iparág, a vásárlók tudatosan keresik az újdonságokat. Emiatt szinte dupla nyomás van rajtunk, hogy az egész szervezet is ennek megfelelően működjön. Igen, ez egy megkülönböztető lehetőség a versenytársaktól.  

Mi az az öt terület, ami leginkább foglalkoztatja most a Rossmann ügyvezetőként?  

A választék és az árak mindenképp nagy kihívást jelentenek. Egy olyan piaci környezetben, amikor a szállítóid emelik az árat, neked pedig csökkentened kell a vásárlók megtartása érdekében, az mindig nagy fejtörés, hogy a nap végén maradjon is valami. Folyamatosan azon dolgozunk, hogy megtaláljuk az egyensúlyt. Továbbra is fontos kérdés az energiafelhasználás csökkentése, bár tavaly ősszel olyan intézkedéseket tudtunk hozni, amivel decemberben 37 százalékkal csökkentettük az energiafelhasználásunkat az azt megelőző hasonló időszakhoz képest. Mindenképpen megemlíteném az expanziót, a minőségi hálózatfejlesztést is. Ez utóbbinál a hálózat 10-15 százalékát évente lecseréljük, korszerűsítjük. Ez a verseny egyik legfontosabb terepe. Az ötödik kiemelt terület számomra a HR. Hogy ezt a tempót tudjuk tartani, ahhoz nyilván olyan képzett, motivált kollégák kellenek, akik képesek alkalmazkodni az extrém változásokhoz. És ez nemcsak arról szól, hogy legyen elegendő kolléga, hanem hogy megfelelő képzettségűek is legyenek. A kereskedelemben lezajló innovációs folyamatok miatt folyamatosan új és új szakmákat kell integrálni a szervezetbe. Igaz, az is pótolhatatlan szaktudást jelent, hogy nálunk van egy nagyon komoly törzsgárda szinte minden központi területen illetve a vezetői csapatokban is, akik nélkül nem tartanánk itt, ahol most vagyunk.

Harminc éve annak, hogy a Rossmann megjelent Magyarországon. Ön ügyvezetőként 2012 óta egyengeti kollégáival a drogérialánc felfutását a hazai piacon. Mire a legbüszkébb?

Talán arra, hogy az évek során egy nehezen prosperáló vállalatból sikeres, felsőkategóriás céggé váltunk. Mindez úgy történt meg, hogy miközben sok szinttel feljebb jutottunk, meg tudtuk őrizni, sőt tovább tudtuk fejleszteni a vállalati kollektívát, és nem vesztettük el azt a családias légkört, ami mindig is jellemző volt ránk. Külön öröm, hogy ezt nem csak én vagy a vezetőség többi tagja mondja, hanem az a közel 2000 fős gárda is, amely szavazataival a Legjobb munkahely díját „adományozta” a Rossmann-nak egy extrém módon embert és céget próbáló időszakban. Erre vagyok a legbüszkébb.

Store Insider 2023/03