A Márka Üdítőgyártó Kft. mára a legnagyobb magyar tulajdonú üdítőgyártóvá nőtte ki magát a hazai piacon közel 200-féle termékével, négy gyártósorával és évi 24 milliárd forintos árbevételével. A cég neve nemcsak a ’70-as évek nosztalgiáját idézi, hanem egy olyan új generációs vállalkozás szimbóluma is, amely bátran versenyez a globális márkákkal. Idén a vállalat újabb két, korábban legendás hazai márka felélesztésével hívta fel magára a figyelmet. A tavasszal debütáló Traubisoda, majd az augusztusban bevezetett Róna piacra kerülése a vállalat cégvezetője, Balog Zoltán szerint várakozáson felül sikerült. A két márka piacra dobásával az üdítőgyártó cég nem csak piacot nyert, hanem ismét bizonyította: a magyar brandekben bőven van még potenciál. A márkabevezetések kapcsán Balog Zoltánnal a cég márkaépítési stratégiájáról beszélgettünk, és közben betekintést nyerhetünk abba is, hogyan lehet sikerre vinni klasszikus márkákat egy átrendeződő, árérzékeny piacon. 

Úgy tűnik, önök specialistái az ikonikus márkák újraélesztésének, és idén egy újabb nagy klasszikussal, a Traubisodával bővítették a palettát. Miért tartották időszerűnek egy ilyen árérzékeny időszakban a márka újraélesztését?  

A tulajdonosoknak és a menedzsmentnek is hitvallása, hogy a Magyarországon egykor klasszikus márkákat életben kell tartani. Mi ezzel a szemlélettel és értékekkel szeretnénk megkülönböztetni magunkat a piacon, mert Magyarországon nagyon kevés az olyan cég, amelynek lehetősége van 50 éves márkákat gondozni és sikerre vinni. Az már a Márka kapcsán is bebizonyosodott, hogy milyen pozitív emóciókat képes kiváltani egy korábban szeretett termék, amit a régi értékekre alapozva folyamatosan fiatalítunk, próbálunk a kor követelményeinek megfelelően trendivé tenni. A Traubisoda újra bevezetésének gondolatát már régóta dédelgettük, mert ez a márka is több évtizedes legenda: ismert, szeretett, csak senki nem gondozta az utóbbi években, pedig generációk kötődnek hozzá érzelmileg. Éveken keresztül tárgyaltunk a védjegy tulajdonosával, mire sikerült egy hosszútávú megállapodást kötni a jogokra. Onnantól minden nagyon gyorsan ment. Februárban aláírtuk a szerződést, és el is kezdtük a fejlesztést, áprilisban pedig már a boltok polcain volt a termék. Fél év alatt 12 millió palackot adtunk el a „Hallgass a szőlőre” szlogennel bevezetett kezdő három ízzel, vagyis a klasszikus szőlő, kékszőlő és a zéró termékekkel. A cukormentes Traubi termékek sikere különösen figyelemre méltó, mert a brand teljes értékesítésének 26 százalékát adta a bevezetés első hónapjaiban, ami messze meghaladja az iparági átlagot, de a többi brandünk esetében is jóval alacsonyabb, kb. 11-12 százalékos a zéró termékek aránya. Ez jól mutatja, hogy a vásárlók értékelik a cukormentes alternatívákat még olyan termékeknél is, amelyeknél eddig nem találkoztak ezzel a választási lehetőséggel. A bevezetés olyan jól sikerült, hogy az iparági szereplők szerint az idén az első félévben a Traubi bevezetése volt a legsikeresebb termékbevezetés az elért volumen alapján annak ellenére, hogy csak a második negyedévben jelent meg a piacon.  

A Traubit négy-öt hónapos különbséggel követte egy újabb régi klasszikus, a Róna. Mi indokolta ezt az újabb gyors lépést?

Ez egy tudatos stratégia eredménye. A portfóliónkat eddig is úgy alakítottuk ki, hogy minden termékkategóriában legyen egy erős, érzelmi alapú, lehetőség szerint ikonikus márkánk, és alatta egy úgynevezett árharcos termékcsaládunk, ami alátámasztja a magasabb árpontú brandeket, stabilizálja és biztosítja a vállalatnál a nagyobb volumenértékesítést. Így került a Márka alatti árpozícióba a Gyöngy, az Adrenalin energiaital „alá” a Kobra, mint első áras kategória, a Traubi esetében pedig így már a Róna képviseli az árharcos szegmenst. Ezek az alacsonyabb árkategóriájú termékek versenybe tudnak szállni a kereskedelmi márkákkal, de amíg azok érthető módon csak láncspecifikusan tudnak megjelenni, a mi „árharcosaink” bármely láncban értékesíthetők. A „kettős márkaréteg” a kialakításával biztosítjuk, hogy ha az árérzékeny fogyasztók lejjebb váltanak, maradjanak a mi termékeinknél. Ezáltal a diszkontok polcain is versenyképesek vagyunk, több árponton is tudjuk biztosítani a piacot a saját brandjeinknek. Ez a szemlélet csökkenti a kiszolgáltatottságunkat és nagyobb mozgásteret is biztosít számunkra.

Ez a stratégia tehát egyszerre szolgál pénzügyi stabilitást és márkaépítést.

Pontosan. A multik mellett csak akkor lehetünk életképesek, ha differenciált portfóliót építünk. A vásárlói döntésekben ma az ár az első szempont, ugyanakkor az érzelmi kötődés a második. A márkáinkhoz erős a generációs kötődés, és ezt az érzelmi tőkét tudatosan igyekszünk is kihasználni. Az idősebb generáció mellett viszont a fiatalabb korosztályt is meg kell szólítani, Ezért fiatalítjuk a márkákat dizájnnal, korszerű csomagolással, ízvilággal – miközben az eredeti értékeket megtartjuk. Ezt hívjuk mi „értékalapú megújulásnak”.

Mennyire működik ez a stratégia a nagy nemzetközi versenytársakkal szemben?

Az üdítőital-piac rendkívül centralizált. A két nagy kóla márka 70–80 százalékos részesedéssel uralja a piacot, a fennmaradó 20-30 százalékon osztozik az összes többi brand és saját márkás termék. A piacra bekerülni új branddel ma már szinte lehetetlen. A nagy nemzetközi márkák is elsősorban új ízekkel, szezonális kínálattal vagy csomagolási, kiszerelési innovációkkal frissítik, bővítik a portfóliójukat. Ezért a Traubi bevezetése kívülről merész lépésnek tűnhetett, de mi hittünk benne. Ezért szoktam azt mondani, hogy a Traubisoda „nekünk nyúl volt a varázskalapból”, mert az értékesítési számai az első pillanattól kezdve túlszárnyalták még a mi előzetes várakozásunkat is.

Mindent összevetve a Márka Üdítőgyártó Kft. 24 milliárd forintos árbevételével, 174 millió palackos éves forgalmával stabilan tartja a harmadik-negyedik helyet a piaci rangsorban. Tavaly előtt még 154 millió palackot értékesítettünk. Összevetve a két számot látható, hogy egy egyébként csökkenő piacon is tudtunk növekedni. Hozzáteszem, a Traubi bevezetése ezt tovább segíti, mert előzetes számításaink szerint ezzel a termékcsaláddal év végéig elérhetjük a 14 millió palack értékesítését, jövőre pedig 20 milliós palackos forgalmat tűztünk ki magunk elé. A Traubi esete is bebizonyította, hogy bármennyire is telített a piac, a legendás márkák abszolút versenyképesek a nemzetközi mezőnyben. 

Jelenleg hányféle termékből áll a portfólió?

Az összes íz és kiszereléstípust és -méretet alapul véve közel 200-féle terméket gyártunk. Jelen vagyunk az összes alkoholmentes szomjoltó kategóriában az ásványvíz kivételével, tehát a szénsavas üdítők, az ízesített vizek, az energiaitalok és a gyümölcslevek piacán is. Gyártástechnológia szempontból ez óriási kihívás, mert minden íz és kiszerelés külön gyártási sarzsot jelent. Ezért van egy belső ökölszabályunk: a gyártókapacitásunknak legalább 70 százalékát a saját brand termékeink előállítása kell, hogy lekösse (Márka, Traubi, Gyöngy, Adrenalin, Róna, Kobra), a bérgyártás és a private labelek gyártási aránya pedig nem haladhatja meg a 30 százalékot. Ennek az aránynak a fenntartása biztosítja a stabilitást, így kevésbé vagyunk kiszolgáltatva a piaci változásoknak.

A termékfejlesztés hogyan zajlik?

Óriási csapatmunkában. Van egy belső kóstoló teamünk, tulajdonos, termelésvezető, fejlesztő, marketinges, műszaki és értékesítési szakember, egyszóval a beszerzéstől a gyártásig szinte minden terület részt vesz a folyamatban. Amikor egy új íz készül, több tucat verziót kóstolunk végig. Illat, íz, szín, savasság, utóíz – mindent értékelünk. Emellett folyamatosan monitorozzuk a piacot: milyen ízek mennek Nyugat-Európában, mi a trend. A klasszikus ízek – szőlő, narancs, meggy, kóla – örökzöldek, de emellett számos új, divatos íz is megjelenik a palettán, mint például a pomelo vagy a sárkánygyümölcs. Hogy a vásárló – bármilyen ízlésű, jövedelmű vagy akármilyen speciális igényei is vannak –, találjon magának terméket a portfóliónkból.

Hogyan képesek tartani ezt a tempót? 

Úgy, hogy rugalmasak vagyunk. Ez talán a legnagyobb előnyünk a multikkal szemben. Nálunk egy új ötletből néhány hét alatt termék lehet. Van, hogy egy negyedéven belül három-négy újdonságot dobunk piacra. Negyedéves ciklusokban elemezzük a termékek teljesítményét: ha valami nem hozza az elvárt mennyiséget, lecseréljük. Ez nem kudarc, hanem fejlődés. Ma a piacon csak az tud életben maradni, aki gyorsan reagál a változásokra. Ha hibázunk, tanulunk belőle. Ahogy szoktam mondani, ha több jó döntést sikerül hoznunk, mint rosszat, akkor már nyertünk.  

Ma már nemcsak az ízek, hanem a fenntarthatósági szemlélet is része a márkaépítésnek. Ráadásul az üdítőital gyártók gyakran állnak kereszttűzben a felhasznált csomagolóanyagok miatt. Hogyan kezelik ezt a kérdést?

A világban a PET-palack „az ördögnek lett kikiáltva”, holott az élelmiszercsomagolásoknak csupán 2 százalékát teszik ki. Mindemellett természetesen ezt a kérdést felelősséggel kezeljük. Rendszeresen monitorozzuk például a termékeink életciklusát, folyamatosan mérjük, vizsgáljuk, hogy milyen változtatásokat kellene végrehajtanunk a karbonlábnyomuk csökkentése érdekében, mind a PET-, mind az alumínium dobozos termékek esetében. Itt nem csak magát a csomagolást vesszük alapul, hanem többek között például a logisztikai szempontokat is mérlegeljük. Ma már egyébként a termékeink csomagolásának legalább 30 százaléka újrahasznosított rPET-ből készül, ezzel maximálisan megfelelünk az ide vonatkozó aktuális előírásoknak. Biztatónak tartom egyébként, hogy Magyarországon rövid idő alatt már 60–70 százalékos az italcsomagolások visszagyűjtési aránya, mert így egyre inkább megvalósulhat a csomagolóanyagok körforgása, amitől környezetbarátabb megoldás jelenleg nem is igen létezik.  

Emellett a Forvis Mazars-szal együttműködve elkezdtük a saját ESG-jelentésünk elkészítését. Bár a cégméretből adódóan számunkra ez még nem kötelező, de segít pontosabban, szofisztikáltabban kiszűrni a fejleszthető területeket, és hiszünk abban, hogy ez hosszú távon versenyelőnyt jelent.

A cég azonban nemcsak márkaépítésben, forgalmi adatokban tapasztalhatja meg a sikert, hanem egyéb elismerésben is. A közelmúltban már harmadjára nyerték el a Deloitte „Kiválóan Vezetett Vállalat” minősítését. Mit jelent ez az önök számára?

Nagy büszkeséget! Ez a szakemberek által odaítélt díj négy pillér alapján értékel: stratégia, innováció, kultúra és irányítás. Jóleső érzés a szakmától is megerősítést kapni, hogy mind a négy területen jó az irány, amit kitaláltunk, hogy jól építkezünk. A díj segít tovább erősíteni a vállalati kultúrát is. Érdemes kihangsúlyozni, hogy nálunk mindenki egy irányba húz. A kollégák nem versengenek egymással, hanem együtt dolgoznak a közös sikerért. Ezt a hangulatot én is próbálom nap mint nap erősíteni, mert a cég sikere nem csak a klasszikus márkáinknak köszönhető, hanem a növekedésünk és bővülésünk mellett is megmaradó családias légkörnek. Annak az összetartásnak, amit a nálunk dolgozó munkatársak csapatként nap mint nap megvalósítanak.

Milyen jövőképet lát maga előtt?

A célunk egyértelmű: regionális márkává válni. Magyarországon a brandjeink már ismertek és kedveltek. Szeretnénk, ha a környező országokban is ugyanilyen erősek lennénk. Olyan piaci pozíciót építünk, ahol a Márka termékei megkerülhetetlenek – akár a kiskereskedelmi láncok, akár a fogyasztók oldaláról. A siker azonban számomra nemcsak márkákban és számokban mérhető. Mint az előbb említettem, az értékes brandjeink mellett a legnagyobb értékünk a munkaerő. Jelenleg 184-en dolgoznak a cégnél. Rövid idő alatt lettünk kis családi vállalkozásból a multinacionális vállalatoktól ellesett szervezeti formában működő vállalat. Mégis meg tudtuk őrizni a rugalmasságunkat és összetartó közösségben erősítjük a piaci jelenlétünket. A technológia, a gyártás, a marketing mind fejleszthető, de a nálunk tapasztalható hangulatot azt nem lehet csak úgy lemásolni. És szerintem ez a mi igazi versenyelőnyünk.