Mit lehet tudni Flórián Lászlóról?

Már több mint 15 éve dolgozom a kereskedelemben, annak jóformán minden fokát végigjártam. 1997-ben a METRO-nál kezdtem áruházvezető-helyettesként, a food- és nonfood részleget egyaránt megismertem. Amit egy áruház működéséről meg lehet tanulni, azt ott megtanultam, így például az összes targoncára van vizsgám, ma is le tudnék szedni bármikor egy kamiont. Ezután 3 évet töltöttem el Magyarországon a Baumaxnál és 3 évet Romániában az értékesítés vezetőjeként. Az elmúlt 15 évben így elsősorban az értékesítés, a bolti folyamatok területén tanultam sokat.

METRO, OBI, Baumax, Rossmann… mind német, osztrák cég, ezek szerint a német nyelv ismerete vitte a pályán?

Igen, a középiskolában ez volt az egyik kedvenc tárgyam a testnevelés mellett, ezért is jelentkeztem német-testnevelés szakra a Tanárképző Főiskolára. Bár az első két év után tudtam, hogy mással szeretnék foglalkozni, azért befejeztem. 1991-ben, amikor elkezdtem a főiskolát, még sem én, sem az ország nem tudta, merre menjen, kialakulatlan volt minden. Később, amikor már láttam, hogy mi érdekel, elvégeztem a Külkereskedelmi Főiskolát. Apropó, tudják, miért van kentaur a logónkban? A Ross jelentése ló, ezt szimbolizálja a kentaur logó.  

Hogy került a Rossmannhoz?

Már három éve dolgoztam a Baumaxnál Romániában, amikor személyes ismeretségi vonalon megkerestek. Florian Knauer, a korábbi ügyvezető igazgató a már korábban tervezettek szerint tért vissza Németországba, hogy egy magasabb szintű kihívásnak tegyen eleget a cégcsoporton belül. Én pedig egyébként is költözés előtt álltam Romániában, ráadásul kisbabát is vártunk, ezért úgy döntöttünk a feleségemmel, hogy inkább hazajövünk.

Nem rizikós egy ilyen döntés?

De. Ugyanakkor kihívás is, mert kiléphettem az értékesítésből. Ez teljesen más szektor, a céget, a termékeket is meg kellett „tanulni”. De véleményem szerint, ha valaki megfelelő belső motivációval és elhivatottsággal rendelkezik, és van elég kereskedelmi tapasztalata, akkor csak idő kérdése, hogy elsajátítsa a portfóliót.

Jól sejtem, hogy a fürdőszobája tele van Rossmann termékekkel?

Nagyon sok terméket kipróbáltam, azok 80%-át meg is tartottam. A saját márkák alapvetően a német piacra készültek-készülnek, ezért ami ott megállta a helyét, az kapható nálunk is. Szerintem nagyon jó minőségűek a termékeink. A Rossmann kompakt saját márkás mosópora például egy generációval előrébb tart, mint a nagy brandek mosóporai, mert azokat még nem hozták be Magyarországra.

Mi az, ami újdonságként hatott a drogériapiacon, és hozzá kellett szokni?

Először is a női vásárlóközönség. Továbbá nagy változás, hogy a barkács- és építőipar-piacon a szezonalitás rendkívül meghatározó. A drogériapiacot az erős márkák jelenléte jellemzi, mondhatni a márkák uralják a piacot, és sokszor nálunk jóval nagyobb cégekkel tárgyalunk és próbálunk alkudozni, és nem fordítva.

Mielőtt rátérnénk a fejlesztésekre, elárulná, mi az elvárás az új ügyvezetővel szemben?

Versenyképes, folyamatosan fejlődő céget kell továbbfejleszteni. Extrém elvárások nincsenek, természetesen hozni kell a számokat, a terveket, ami egy reális, átlag feletti piaci növekedést jelent. Míg 2012 első nyolc hónapjában a drogériapiac alig több mint 3%-os növekedést ért el, a Rossmann 10%-os bruttó árbevétel-növekedést könyvelhetett el, úgyhogy az elvárásokat idén sikerült is hozni. Fontos megemlíteni, hogy a növekmény bruttó növekmény és a piackutatók által mért és összehasonlított választékokra vonatkozik.

Minek köszönhető az átlag feletti növekedés?

Árakban nagyon progresszívak vagyunk. Az átlag piaci árhoz képest még akciózunk is, és ezt a vevők díjazzák. Nemrég láttam egy kimutatást arról, hogy az emberek hány százaléka ismeri a termékek pontos árát. Tavaly 55%-uk válaszolt igennel, míg idén a vevők 65%- a állította, hogy pontosan , vagy nagyon jól ismeri a vásárolt termékek árát, így valóban egyre tudatosabbak.

Meg lehet határozni kulcsterületeket, ahol lesz valamilyen előrelépés, változás?

Az ár- és a választékstratégia megfelelő, ezen nem kívánunk változtatni. Olyan választékot szeretnénk nyújtani, amely egyedi, megkülönböztet minket, és kimondottan specializál a babatermékekre, személyes ápolásra – választékban ebben a két szegmensben szeretnénk a legjobbak lenni. A minőségi expanzióban látok lehetőséget, vagyis az üzletek fejlesztésében, nagyobb helyiségekbe való átköltözésre, illetve Budapesten még mennyiségi bővülésre is. Békéscsabán például épp most nyitunk új üzletet: a fő utca végéről beköltözünk a fő utca közepére. Igaz, hogy csak 150 méter, de rengeteget jelent, mert felújított, 100 nm2-rel nagyobb üzletbe költözünk, ahol lesz parkoló is. Országszerte felülvizsgáltuk az üzletek elhelyezkedését, több boltot nyitottunk, bezártunk, illetve átépítettünk, ahol szükséges volt, felújítottuk a boltberendezést, komoly befektetéseket eszközöltünk. A nagy durranást a végére hagytam… mire a cikk megjelenik, már nyilvános lesz, tehát elmondhatom, hogy baba-mama webshopot indítunk, ahol a vásárlóink ugyanazon az áron ugyanazt a választékot, ugyanazokat a kedvezményeket találhatják meg. Ma Magyarországon a nemzetközi élelmiszer -, és drogérialáncokat tekintve egyedülálló.

Jól gondolom, hogy az egyik legnagyobb változás az, hogy a Rossmann elkezdett kommunikálni?  

Igen, ezt az is bizonyítja, hogy itt ülünk és interjúzunk, tehát a kommunikációnkban is, a saját márkás PR-vonalon is elindul egyfajta nyitás. Tudni kell, hogy a Rossmann igazi operatív cég: sokkal hamarabb „csinál meg” egy jó árat, mint egy reklámot. A tulajdonos véleménye ugyanis az, hogy inkább a boltba és a vevőkbe invesztálja a forrásokat, és nem a marketingbe – ezt pedig a vevők honorálják.

Ez azt jelenti, hogy nehéz is meggyőzni marketinges tervekről a cégvezetést?

Azért az anyacégnél is van kommunikáció, PR, Facebook. Németországban 1650 bolt üzemel, ott kicsit más a lépték. Azt gondolom, felismertük, hogy itthon ezen a vonalon voltak hiányosságaink, s hogy lépni kell, és ebben egyetértés van a cégvezetéssel. Úgyhogy azt gondolom, egy év múlva ezen a téren is még több sikerről számolhatok be.