NÉVJEGY

Pálinkás Zsolt

JELENLEGI BEOSZTÁSA:
Működési Ügyvezető Igazgató, Tesco Magyarország
KORÁBBI BEOSZTÁSAI
Ügyvezető Igazgató
Működésért Felelős Vezérigazgató Helyettes
Beszerzési Igazgató - Nem Élelmiszer kategória
Frissáru Beszerzési Igazgató
Üzletág Igazgató - Nem Élelmiszer kategória
Marketing Projekt Vezető
Kereskedelmi Vezető - Nem Élelmiszer kategória
VÉGZETTSÉGE
Debreceni Egyetem, Bsc Diploma, Európai Közgazdaság
Budapesti Gazdasági Főiskola, Bsc Diploma, Közgazdaság
Madách Imre Gimnázium

Ön a hazai Tesco első magyar ügyvezetője. Milyen pályát futott be a cégen belül?

Több mint 13 éve kerültem a Tescóhoz, ez az első munkahelyem, előtte a főiskola mellett szüleim vállalkozásában segédkeztem. 24 éves voltam, amikor édesapám közölte, fiam, fél éved van, hogy eldöntsd, milyen irányban akarsz továbbmenni. Apai ágon mérnökcsalád vagyunk, anyai felmenőim kereskedők voltak. Nagymamám az Észak-Pesti ÁFÉSZ vezetője volt, édesanyám szintén a kiskereskedelemben dolgozott. Mindig azt gondoltam, családi vállalkozásban fogok dolgozni, a Tesco teljesen véletlenül került képbe. A Pólus Tesco volt a lakásunkhoz legközelebb eső áruház, sokat jártunk oda, közel állt a szívemhez, ők hirdettek műszaki osztályvezetői állást. A diplomamunkámat műszaki témában írtam, jelentkeztem, úgy gondoltam, nincs sok esélyem, de végül megkaptam az állást. A Tesco kívülről mindig nagyon profi vállalatnak tűnt számomra, ez a benyomásom a vállalathoz kerülve tovább erősödött. A professzionális hozzáállás, a mintegy hetvenéves tradíció és a magyar mentalitás nagyon jól párosult. Rengeteg segítséget kaptam a kollégáktól, őket tartom munkámmal kapcsolatosan az egyik legnagyobb ajándéknak. Sokat segítettek abban is, hogy hamarosan ugyanabban az áruházban kereskedelmi igazgató lehettem. Sokszor előfordult, hogy volt kollégáim főnöke lettem, de ez sosem okozott problémát, mert a Tesco „nem erről szól”.
Néhány hónapig dolgoztam osztályvezetőként, aztán bekerültem egy belső kiválasztási programunkba, a Fogarasi úti áruházban lettem kereskedelmi igazgató-gyakornok. Ezután jött a kinevezés, a Pólusba kerültem vissza kereskedelmi igazgatónak, én foglalkoztam mindennel, ami nem élelmiszer. Ezután felkértek, hogy folytassam karrieremet a legnagyobb kihívást jelentő Váci úti Tescóban, amit rendkívüli adottságai miatt mindig is „koncepcióáruháznak”, mintaboltnak szerettünk volna, és mostanra az is lett. Itt töltöttem másfél évet non-food területen. Mindig nagyon vonzott a beszerzés, éreztem, hogy ez egy olyan tudás, aminek a birtokában szeretnék lenni. Jelentkeztem a központban, felvettek egy projektre, marketing területre, de szorosan együttműködve a beszerzéssel. Egy év múlva átkerültem a beszerzésre, először a CD és a DVD tartozott hozzám, majd egyre több területért feleltem. Ekkor kaptam első kategória beszerzési igazgató kinevezésemet. Két évet töltöttem el a nem élelmiszer termékeken különböző területeken, akkor kaptam a felkérést, hogy folytassam a karrieremet kereskedelmi igazgatóként a frissáru beszerzésen. Ez meglepetésként ért, a húsok, minden pultos termék és a csomagolt vákuum csemege termékek tartoztak hozzám. Itt dolgoztam 2 és fél évig, beszerzési karrierem során a frissárut élveztem leginkább, úgy gondolom, friss szemléletet tudtam hozni erre a területre. Ezután szintén kereskedelmi igazgatóként nemzetközi területre léptem, a visegrádi országok termékkínálatának kialakításában vettem részt. Ezután működési igazgatóként folytattam a pályafutásomat, ami azt jelenti, hogy a teljes ellátási lánc operációjáért, valamint a kommunikációért és a támogató folyamatokért felelős irodát vezettem, de ekkor már közbeszólt, hogy megváltozott a szervezeti struktúránk, nemcsak Magyarországon, hanem egész Európában.

„Kalandos” karriert futott be a Tescón belül. Hogyan történtek a váltások?

Ami – többek között – nagyszerű a Tescóban, hogy az egyént, a tehetséget és az elkötelezettséget nézik a munkatársakban. Az első pillanattól kezdve azt tapasztaltam, hogy a cégen belül rengeteg lehetőség van, ezért sosem kerestem máshol lehetőséget. A vállalatnál van egy karriertervezési folyamat, amely évente kétszer egy hosszabb beszélgetést jelent arról, hogy az ember hol, mely területen kívánja elmélyíteni tudását, illetve milyen munka inspirálja. Nekem a kereskedelmi igazgató pozíció volt a karriercélom. Amikor volt rá lehetőség, és úgy gondolták a feletteseim, akkor mindig kaptam újabb lehetőséget.

Mit érzett, amikor felkínálták önnek a Működési Ügyvezető Igazgató pozíciót?

Óriási megtiszteltetés volt. Amikor először beszéltünk erről, azonnal igent mondtam. A Tescónál kezdtem a karrieremet, de sose hittem volna, hogy egyszer több mint 20 ezer kollégáért tartozom majd felelősséggel. Igyekszem az eddigi tapasztalataim alapján a legfontosabb értékekre – vásárlóinkra, munkatársainkra, beszállítóinkra – fókuszálva a lehető legjobb irányba fordítani a dolgokat.

Milyen vezetői erényeket tart a legfontosabbaknak?

A bizalmat tartom a legfontosabbnak. A Tesco egy tankerhajóhoz hasonlítható szervezet, amely nagysága miatt nagyon nehezen változtat irányt. Sokszor kapunk olyan kritikát, hogy lassan változik a Tesco. Azt vallom, hogy csak úgy tudunk változtatni, ha bízunk egymásban. Nem vagyok számon kérő vezető, inkább szeretem kitűzni a célt, a víziót, és rábízni a kollégákra, hogy ők találják meg, hogyan kell eljutni oda. Így mindenki magának érzi a folyamatot, és teljesen más, mintha erős kontroll alatt dolgoznának. Nagyra értékelem a jókedvet és a kemény munkát egyszerre, szerintem egyik sem működik a másik nélkül. Ha egy ilyen közeget tudunk kialakítani, akkor mindenki szeret bejönni dolgozni, szívesen van itt. Hiszek benne, hogy nincs vesztes helyzet. Szerintem a Tesco nagyon sokszor megmutatta az elmúlt húsz évben, hogy a nehézségekből győztesen tud kikerülni, és a kihívásokra megfelelő választ képes adni. Nagyon fontos, hogy ne váljunk áldozattá, pozitív legyen a szemléletünk, félig telinek lássuk a poharat, ne kerüljünk bele egy negatív spirálba.

Ön miket tart a Tesco legfőbb értékeinek?

Azt gondolom, hogy ezek egybeesnek a normál emberi értékekkel, például, hogy tudjunk kommunikálni egymással, bízzunk a másikban. Nem nagyon hiszek a hierarchiában, szerintem egy vezérigazgatót meg lehet szólítani, nem gondolom, hogy ha kineveznek valakit vezetőnek, másként kell gondolkodnia a világról. Együtt dolgozunk, kollégák vagyunk, mindannyian arra koncentrálunk, hogy hogyan tudunk megfelelni a vásárlóknak. Nem hiszem, hogy a méltatlan vállalaton belüli harcok előre visznek, ha van ilyen, szeretném őket eltüntetni – és azt hiszem ez sikerül is. Előnyben részesítem a személyes kapcsolatokat az elektronikus kommunikációval szemben. Szeretek reggelente végigmenni az irodán, inkább a hosszabb utat választom, kicsit beszélgetek a kollégákkal a folyosón. Hiszek a közvetlenségben, úgy gondolom, ez szükséges ahhoz, hogy érezzük, egy csapat vagyunk.

Hogyan kezelte, miként reagált a Tesco az elmúlt időszak kereskedelmet hátrányosan érintő kormányzati döntésekre?

Mint említettem, vallom, hogy nincs vesztes helyzet. A „hármas csomag” feladta a leckét nekünk, a vasárnapi és éjszakai kereskedelem tilalma, az élelmiszerláncfelügyeleti-díj, illetve a törvény miszerint, ha két egymást követő évben nem termelünk profitot, akkor elveszíthetjük a jogot a kereskedésre. Azt gondolom, az elmúlt egy évben a lehető legkeményebb döntéseket hoztuk meg Tescón belül. Be kellett zárnunk 13 boltot, ami a helyzet kezelésének elengedhetetlen része volt. Nagyon gyorsan kellett cselekednünk – és professzionálisan. A jó hír a rosszban, hogy az összes bezárt üzlet dolgozóival egyesével le tudtunk ülni, felajánlottunk nekik más lehetőséget, s mintegy háromnegyedük a mai napig nálunk dolgozik. Számunkra a legkritikusabb az élelmiszerláncfelügyeleti-díj. Nem tartjuk méltányosnak, hogy nem érinti egyenlő mértékben az összes piaci résztvevőt, így versenytorzító hatása is lehet. Ezt minden fórumon elmondtuk. A reklámadóhoz hasonlóan itt is az egykulcsos szemlélet lehetne a megoldás.

A vasárnapi zárva tartás hatásáról még elhamarkodott lenne mérleget vonni, de egy-két dolog már megfigyelhető. A vasárnapi zárva tartásnak – finoman fogalmazva – nem biztos, hogy minden vásárlónk és kollégánk örül. Átalakultak a vásárlói szokások, voltak rossz pillanatok, de végül az emberek alkalmazkodtak. Azt a trendet látjuk, hogy a vásárlók sokkal inkább előre gondolkodnak, megugrott a pénteki és szombati forgalom, és ezeken a napokon jóval tudatosabb kosárösszetétel figyelhető meg, és némileg növekedett a hétfői forgalom is. Mit tettünk? Megpróbáltuk felmérni, mit fog ez okozni a szokásokban, ennek megfelelően alakítottuk az akciós politikánkat, kommunikációnkat. Van egy klubkártyánk, melynek segítségével pontosan be tudjuk azonosítani, hogy egy vásárlás hogyan alakult ki. Bevezettük a személyre szabott kupont, amit a vásárló a blokkal együtt közvetlenül a vásárlás után megkap. Kuponokkal ösztönözzük a különböző boltkategóriák közötti átjárást is. Ha például hipermarketben történt az első tranzakció, Tesco kisboltba szóló kedvezményhez adunk kupont, míg a kisboltban egy online vásárlásra alkalmas bont kap a vásárló. Mivel a tavalyi évhez képest az első negyedévben 3%-kal tudtunk növekedni, ennek tükrében úgy gondolom, sikeresek a forgalomnövelő eszközeink.

Hogyan változott a Tescón belül a kisebb és nagyobb üzletek forgalmának aránya a vasárnapi zárva tartás következtében?

Akármilyen jó megoldásokat találtunk a vasárnap kiváltására, ez az intézkedés még mindig veszteséget, elveszett bevételt jelent. Ha csak a balatoni forgalmunkat nézzük, ez 170 ezer, külföldiekhez köthető, kiesett vasárnapi tranzakció. Azt gondolom, nem csak a Tescónak, hanem mindenkinek fáj ez. Azt látjuk, hogy ez régiónként és formátumonként változó. Mi azt tapasztaljuk, hogy változik a trend. Míg korábban inkább a kisboltok nyertek, most a hipermarket-csatornában relatív erősödést láthatunk, amihez ezeknek üzleteknek meg kell újulniuk. Ugyanakkor saját hálózatunkban azt tapasztaljuk, hogy a kisboltok továbbra is erősödnek.

Mi az az új koncepció, amellyel a hipermarketek forgalmának visszaesését igyekszik megállítani a Tesco?

Március végén a Tesco új üzleti egységet hozott létre Tesco Európa néven. Ez egy teljesen új modell, ha úgy tetszik, egy innovatív irányítási struktúra. Elsődleges célunk az, hogy erősebbé, egyszerűbbé, és nyereségesebbé tegyük a régiót, és erőforrásokat szabadítsunk fel azért, hogy még inkább a vásárlóinkra és a munkatársainkra tudjunk fókuszálni. Ez az alapvető prioritás. Megtakarításainkat visszaforgatjuk munkatársaink bérezésébe, az árakba és a kiszolgálás minőségének fejlesztésébe.
Ennek az átalakulásnak szerves része a „Jövő áruháza” koncepció. . A kulcsszó a hatékonyság. Ma Magyarországon egy átlagos hipermarketben az élelmiszerek cikkszáma 20-25 ezer. Ha felmérjük ezek helyigényét, a forgást, láthatjuk, hogy mindez kisebb helyen elfér, vagyis racionalizálható. A portfóliónkban vannak 8-9-12-15 ezer négyzetméteres áruházak, de ha a hatékonyságot tekintjük, vagyis azt, hogy minden elérhető legyen, nem lenne szükség hétezer négyzetméteresnél nagyobb üzletekre. A koncepció mozgatórugója az volt, hogy egy kompaktabb helyen a vásárló mindent megtaláljon, ugyanakkor a megnyert teret a legjobban hasznosítsuk. A választék biztosítása továbbra is fő szempont maradt, ugyanakkor az is, hogy a vásárlás új, más élményt nyújtson. Ezt a szempontot szem előtt tartva kerestünk a felszabadult helyre új bérlőket. A koncepciót elsőként a Váci úton és Székesfehérváron valósítottuk meg. Itt a felszabadult helyen nem a klasszikus áruházi szolgáltatások kaptak helyet, hanem integráltuk az áruházba az új üzleteket. A vásárlóink szabadon tudnak ki-be járkálni a három bérlő és az áruház sorai között. A vásárlói igények felmérése után két ruházati márkával bővültünk, illetve a sport témakörrel, és nagyon fontos a „kantin” rész is. Tudtuk, hogy milyen típusú bérlőket keresünk, a tárgyalások nemzetközi szinten folytak. Mindenütt ugyanazokkal a cégekkel működünk együtt, szeretnénk – épp úgy, mint általában a beszállítóinkkal – bérlőinkkel is hosszú távon együttműködni.
Emellett megújítottuk a frissáru részlegeket, minden termékkör új választékot, bútorzatot, és megvilágítást kapott. A legfontosabb elem az volt, hogy azokat a termékcsoportokat helyezzük előtérbe, amelyeket a vásárlók leginkább érdekesnek találnak, és olyan megoldásokat találjunk, amik meggyorsítják a gyors bevásárlást. Számomra az egyik legkedvesebb az egzotikum sziget, ahol különleges, máshol nem kapható zöldségeket, gyümölcsöket tartunk. Nagy hangsúlyt fektetünk a speciális táplálkozási igényű vásárlóinknak szóló, glutén- és laktózmentes, diabetius termékekre, a bio és nemzetközi élelmiszerekre. Egy helyre csoportosítottuk, új arculatot kapott minden, ebbe a kategóriába tartozó termék, valamint – mivel tapasztaltuk, hogy ez a szegmens egyre fontosabb a vásárlóink számára – bővítettük a kínálatot is. A jövőben még jobban szeretnénk információkkal segíteni vásárlóinknak abban, hogy egészségesen táplálkozzanak. Elindítottunk egy programot, amelynek első lépéseként válogatott élelmiszerekkel bővítettük ki a választékot, és navigációval segítjük a tájékozódást.

Hogyan, honnan indult a „Jövő áruháza” koncepció?

Nagyon örülök és büszke vagyok rá, hogy Magyarországról indult el ez a kezdeményezés, nálunk vannak az első áruházak, szám szerint öt. Európai szinten 41 bolt vesz részt a projektben, a munkálatok párhuzamosan folynak Lengyelországban, Szlovákiában és Csehországban. A Váci úti üzletünkben volt a „pilot tesztje”, ott néztük meg, hogyan reagálnának a vásárlók, ha az élelmiszerek valamivel kisebb teret kapnak, és megváltoztatnánk a terméksorrendet. Pozitív visszajelzések érkeztek, így belevágtunk.

A Tesco saját márkái gyökeresen megújultak, egyre halványabb – ha még egyáltalán valaki emlékszik rá – a „csíkos” termékekkel kapcsolatos előítélet….

Abban reménykedem, hogy egyre kevésbé foglalkoztatja a vásárlókat a régi imidzs. Úgy gondolom, nagyon jól sikerült a megújulás. Jelenleg minden kategóriában az elsőáras cikkek a Tesco Value termékek. Rendkívül fontos volt a bizalom helyreállítása. A termékek kifogástalanok, és emellett bevezettünk egy új árazási politikát is. Ezeknek az árucikkeknek nincs promóciós ára, egyszerűen csak mindig a legolcsóbbak. A vásárlókat szeretnénk kóstoltatással és egyéb kampányokkal közelebb vinni a termékcsoporthoz. A Value termékek mellett beszélnünk kell a Finest termékcsaládról, a másik meghatározó, az egészséges és prémium minőségű termékeket összefogó sajátmárka-családunkról is, ezt a választékot most bővítettük 180-ról 350 árucikkre, amelynek fele díjnyertes termék.