Piaci reflexek címmel indított rovatunkban szakembereket kérdezünk lapszámonként más-más, általunk aktuálisnak és fontosnak vélt kérdésekről. Mostani rovatunkban arra kérdeztünk rá, hogy milyen helyzetet teremt a kereskedelemben a körülöttünk lévő, turbulensen változó piaci, gazdasági, szabályozási környezethez alkalmazkodni. 

A fogyasztói döntésekben a tudatosság, a racionalizálás és a kontroll erősödik, és ezzel párhuzamosan az impulzusvásárlás, valamint a korábbi rutinok szerepe visszaszorul.

CSONGOVAI TAMÁS
FMCG-fertőzött, delegálási szakértő, Delega Kft.

A „céges ADHD” kifejezés első hallásra talán túlzó, mégis meglepően pontosan ír le egy olyan működési állapotot, amely a mai magyar kiskereskedelemben egyre gyakrabban jelenik meg, és amelyben a vállalat egyszerre próbál minden piaci ingerre reagálni, miközben a döntések mögötti összefüggésrendszer fokozatosan fellazul, a prioritások egymásra torlódnak, a folyamatok megszakadnak, és a napi működés ritmusa kiszámíthatatlanná válik. Így a szervezet látszólag aktív és alkalmazkodó, mégis egyre nehezebben tart fenn egy következetes irányt.

A piaci környezet ehhez bőségesen ad muníciót, hiszen a piackutatók adatai szerint 2025-ben az FMCG-szektor értékben ugyan 3-4 százalékkal növekedett, azonban ennek döntő része az áremelkedésekből származott, miközben a volumenbővülés mindössze 0,5 százalékpontot tett ki. Ráadásul az év második felében a mennyiségi értékesítés már sok helyen visszaesést is mutatott, ami egy olyan kettős helyzetet eredményez, ahol a felszíni növekedés mögött valójában szűkülő fogyasztói tér és fokozódó bizonytalanság húzódik meg, és ez a vezetői döntéseket is rövidebb távú, reaktívabb pályára tolja.

Több piaci elemző és kutatócégek egyik kulcsállítása, hogy a vásárlói mindset egyre inkább a kiadások visszafogása köré szerveződik, ahol a megkérdezettek mintegy 70 százaléka kifejezetten azt veszi meg, amire szüksége van, miközben többségük további költéscsökkentést tervez az FMCG-területen. Ez azt jelzi, hogy a fogyasztói döntésekben a tudatosság, a racionalizálás és a kontroll erősödik, és ezzel párhuzamosan az impulzusvásárlás, valamint a korábbi rutinok szerepe visszaszorul. Ez távolról sem egy hedonista viselkedésmód, amely egyébként egy létező megatrend – és hosszú távon nyilvánvalóan számolni kell vele a fejlett és feltörekvő piacokon egyaránt –, és nem is valami felelősségteljes, környezettudatos, „szuperfogyasztói menőség”. Ez most a leplezetlen kényszer világa, a pillanatnyi realitás, a bőrünkön mindennap érezhető gazdasági keretek, a lefojtottság és a fokozódó bizonytalanság fojtószorítása.

Ez a változás a bolti valóság szintjén úgy jelenik meg, hogy a vásárló több csatorna között mozog, gyakrabban vált üzletet, összehasonlít, kivár, és közben egyre inkább ár-érték alapon dönt, amit a diszkontláncok erősödése is alátámaszt, hiszen a piac szakértői által közzétett közelmúltbeli adatok szerint különösen a Lidl és a Penny az egyértelmű nyertesei a vásárlói áramlásoknak, miközben a különböző kategóriákban jelentős átrendeződés zajlik, és ez a mozgás folyamatos alkalmazkodásra kényszeríti a kisebb szereplőket is.

A saját márkák és a gyártói márkák közötti dinamika tovább árnyalja ezt a képet, mivel, bár a saját márkák részesedése Magyarországon továbbra is magas, körülbelül a vásárlások értékének egyharmada, a növekedésük kategóriánkénti jelentős eltérése és a gyártói márkák hullámzó dinamikája azt mutatja, hogy a vásárló már nem egyetlen egyszerű logika mentén dönt, hanem párhuzamos szempontokat mérlegel. Egyszerre figyel az árra, a minőségre, a megszokásra és a csatornára, ami a kereskedő számára egy sokkal nehezebben modellezhető keresleti mintázatot jelent.

Ezzel párhuzamosan a vezetői környezet is feszült marad, hiszen a kutatások szerint a retail vezetők jelentős része egyszerre érzékeli a szabályozási nyomást, az inflációs kockázatokat és a makrogazdasági volatilitást, miközben a szerencsésebb tartalékokkal rendelkező cégek nagy arányban invesztálnának a vásárlói élménybe, de csak kisebb részük számít valódi növekedésre. Ez egy olyan működési állapotot rajzol ki, ahol a szervezetek folyamatosan fejlesztenek, reagálnak és keresik az utat, de a stabil jövőkép ritkán áll össze egységes rendszerré.

Eközben sajnálatos tapasztalat – amit személyes csalódásaimmal is alá tudok támasztani – , hogy a polcokon szinte csak látszatinnovációkkal lehet találkozni. Hol van már a kétezres évek elejére jellemző újítások özöne?! Jóformán abban merül ki egy-egy gyártó „kötelezően végrehajtandó éves fejlesztése”, hogy a piros csík helyett kék csík lett a csomagoláson, vagy a 175 g most 165 g lett… Végül is tettek valamit, el is fáradtak, pénzbe is került, de nem hiszem, hogy erre az időszakra lesznek büszkék a gyártók.

A digitalizáció ebben a helyzetben egyszerre ígéret és teher, mivel az infrastruktúra rendelkezésre áll, ugyanakkor a kkv-k jelentős része még mindig lemaradásban van a tényleges alkalmazásban, és így a technológiai fejlesztések gyakran nem rendszerszinten, hanem szigetszerűen jelennek meg, ami tovább növeli a működés komplexitását és a vezetői döntések bizonytalanságát.

Ha mindehhez hozzávesszük az emberi oldalt, ahol a munkavállalók jelentős része túlterheltséget és stresszt él meg, a vezető pedig egyszerre próbál operatív problémamegoldó, motivátor, ellenőr és stratégiai gondolkodó lenni, akkor egy olyan szervezeti kép rajzolódik ki, ahol a figyelem folyamatosan széttart, és ahol a napi működés könnyen átcsúszik egy állandó reagálási kényszerbe.

Ez a működés a bolt szintjén válik igazán láthatóvá, ahol a választék, az árképzés és a promóciók gyakran egymástól független döntések eredményeként jelennek meg, és bár mindegyik mögött külön-külön logika áll, együtt mégsem rajzolnak ki egy koherens vásárlói élményt, ami hosszabb távon gyengíti a bolt identitását és a vevői bizalmat.

A szervezetek folyamatosan fejlesztenek, reagálnak és keresik az utat, de a stabil jövőkép ritkán áll össze egységes rendszerré.

A céges ADHD jelenség számomra szembeszökően zavaró tünete az az inkonzisztencia, amely gyakran felüti fejét a polci választékot figyelve. Egyes kategóriákban mintha az ősi „gyilkos balta” totemnek hódolnának a szortiment alakítói: minden izgalmas elemet lemetszenek a törzsválasztékról. Ebből lesz a csoki-vanília-puncs (pisztácia sosem volt) típusú, dühítően primitív polci kép. Más esetekben pedig azt látni, hogy a „készletforgás-excel-féreg” végez pusztítást a választékban. A szamurájkardot kevésbé buzgó módon forgató munkatársak által kezelt polcokon viszont tovább tombol a minden-szinten-szinte-minden értelmetlen kuszasága, és a „csak valahogyan forgalom legyen már” kezdetű ima élő megtestesüléseként a túlaprózott zsibvásár.

A kép végül egyszerű, még ha nem is könnyen kimondható: egy olyan kiskereskedelmi tér rajzolódik ki, ahol a cégek egyszerre több irányba mozdulnak, többféle választ keresnek, többféle eszközt próbálnak ki, miközben egyre nehezebb megmondani, hogy mi az a közös dallam, ami összehangolja ezt a sok hangot; és talán itt érdemes egy pillanatra megállni, és megnézni, hogy ebben a zajban még felismerhető-e az a ritmus, amelyhez egy szervezet tartani tudja magát.

Meggyőződésem szerint a játék valójában arra megy ki, hogy ki tud hosszú távon is értelmezhető módon letisztult és könnyen értelmezhető fogalmakat elfoglalni a vásárló fejében. Ki lesz az elsődleges kép, a top of mind? Ebben az fog nyerni, aki elég bátor ahhoz, hogy az ilyen fókuszvesztett helyzetben is ki tud tartani a felvállalt értékei mellett.

A céges ADHD kezelésének eszköze a megtalált és jól kézben tartott fókusz. Rohanjunk hát ezzel a fegyverrel a jövőnk felé! Ahogy az Éhezők Viadalában mondták: „Boldog Viadalt mindenkinek! És sose hagyjon el benneteket a remény!”
 

Borítófotó: Adobe Stock