Persze a fenti történet óta sok minden változott hazánkban is. Mára a választék szinte azonos a nyugati országokban tapasztalttal, se szeri, se száma a hiper- és szupermarketláncoknak, amelyek azonos névvel és portfólióval várják a vásárlókat, jóformán függetlenül attól, hogy melyik országban járunk. És ami legalább ennyire fontos, hogy a marketing is hatalmasat változott az elmúlt húsz évben, bár még mindig nem megfelelôen használjuk azon lehetôségeket és eszközöket, amelyeket marketing címszó alatt találunk a tankönyvekben.
Különbözni másoktól
Új kihívásokkal kell megküzdeni az FMCG-szektorban, a régi panelek már nem adnak tökéletes választ a mai kor kihívásaira, problémáira. Olyan új neveket, fogalmakat kell megtanulni, alkalmazni, mint az ügyféllolajitás, hűségprogram, illetve ismét elôkerül a régi favorit: különbözni, kitűnni mások közül. Ezek a fogalmak már régóta szerepelnek a marketingesek szótárában, de legyünk ôszinték, gyakran csak azért húztuk ôket elô a cilinderbôl, mert „illene egy lojalitásprogramot is csinálni, a konkurensnek is van már”. Nos, mára az egyre szűkülô piacon és a válsággal terhelt idôszakban ezek jelenthetik a kiutat,
amire számos cég jött rá (és fog a jövôben akár a saját kárán is rájönni). Bizonyos értelemben egyszerű piacról beszélhettünk Magyarország és a régió kapcsán is: dobj be
egy olcsó árazású termékpromóciót, hirdesd jól meg, és csak számolni kell a bevételt! Nemcsak az FMCG-szereplôk, hanem a némiképpen szofisztikáltabb (legalábbis a termékértés szintjén) banki szektor sem tesz másképp. Az árkommunikáció azonban veszélyes fegyver is lehet, gyakran fordítva is elsülhet. Más szektorból vett példánál maradva ismert a forró pénz kategóriája, azaz azon ügyfelek, akik a betéti reklámokat figyelve egyik pénzintézettôl a másikig ballagva viszik megtakarításaikat, függetlenül attól, hogy melyik az ún. fôbanki kapcsolatuk (jelentsen bármit is a gyakorlatban ez a piackutatásokban szereplô kategória). Az FMCG-szektorban az élelmiszerláncok versengô életében az ügyféllojalitás egyre fontosabbá válik. Már nem jelent jó választ a kihívásokra kizárólag az árkommunikáció, a jól működô hűségprogamból csak azzal az ígérettel, hogy „egy hétig nálunk a legolcsóbb a disznókaraj”, nehéz kimozdítani a vásárlót. Már más ösztönzôk is megjelentek a hazai vásárlóknál, nem kizárólag az olcsóság. Minden a megkülönböztetéssel kezdôdik. Mivel tűnik ki a többi közül az én autómárkám, kedvenc kölnim vagy az élelmiszerbolt, ahova vásárolni járok? A ma vásárlójának bármi jelenthet pluszt, ami miatt márkahű, lojális ügyféllé válik. A marketinges feladata, hogy megtalálja azon extra értékeket, üzeneteket, amelyek révén többek tudunk lenni a konkurensnél. Megnôtt azon fogalmak fontossága, melyek néhány évvel ezelôtt jóformán még csak a marketingszakkönyvek oldalain jelentek meg, de a valóságban senki sem alkalmazta átgondolt stratégia részeként. Így manapság a CRM – a célzott ügyfélkommunikáció –, a CSR – a társadalmi szerepvállalás – vagy akár a dolgozói márka mint fogalom megjelenése igenis jelentheti a differenciálást egy márka vagy cég kapcsán. Példa kell az elôzôek bizonyítására? Nos, biztosan sokan vásároltunk szívesebben Danone joghurtot, csak mert a forgalom bizonyos részét jótékony célra ajánlotta fel a cég. Ár? Minôség? Egészséges étrend? Ugyan, ezek szinte eltűntek a termék kommunikációjából. Persze lehet berzenkedni, hogy bezzeg a többi gyártó is költ jótékony célra, csak nem elég tudni, megfelelôen is kell kommunikálni az értékeket.
Dolgozóink viselkedése kommunikál
Ennél a pontnál kell megjegyezni, hogy valójában a történet már kilépett a marketing kereteibôl, azaz több terület összehangolt munkája kell ahhoz, hogy sikert érjünk el. A legjobb példa erre a dolgozói márka, brand megjelenése a külföldi és szerencsére már néhány hazai cég életében is. Mirôl is van szó? Minden kommunikál, szoktuk mondani. Feltételezhetô-e ezek után, hogy éppen dolgozóink, munkatársaink viselkedése, elkötelezettsége ne lenne jó vagy rossz hatással a márkánkra? Régen, ha a sarki fűszeres kedvesen mosolygott, és a család hogylétérôl érdeklôdött, azt azért tette, hogy Kovács néni a következô nap is nála intézze a bevásárlást. Hogy ôszinte legyek, ez a marketingstratégia akkor is kiválóan működött... Ha már angliai példát vettünk, fejezzük is be egy újabbal. Néhány éve egy üzleti út során betévedtem egy, az árait tekintve a presztízskategóriába tartozó élelmiszerlánc egyik londoni egységébe. A kijáratnál megdöbbenve vettem észre azokat az önkiszolgáló árleolvasókat, melyeknél az ügyfél maga vitte be a tételeket, s a fizetés ez alapján történt a kasszáknál. A bizalom, az ügyfél partnerként kezelése üzenet volt, ami minden bizonnyal növelte a hűséges vásárlók táborát.
MOLNÁR BERTALAN
1994-ben végez az Államigazgatási Fôiskolán, majd 1995-ben szakközgazdászi képesítést szerez a Külkereskedelmi Fôiskolán. 1995-ben kezdi szakmai karrierjét az OTP-ben, ahol termék menedzseri feladatokat lát el. 1996 és 1998 között a Fôvárosi Gázművek termék menedzsere, majd ugyanilyen feladatkörben igazol át a Sanofihoz (Chinoin), ahol 2000-ig dolgozik. 2000- ben indul marketing karrierje a Budapest bankban, ahol a marketing vezetôjeként dolgozik. 2003-ban csatlakozik az Erste Bankhoz, mint marketingigazgató. Kiemelkedô szerepet játszik az Erste Bank és a Postabank egyesülésének zökkenômentes lebonyolításában és számos nemzetközi projektben végez meghatározó feladatokat. 2007- ben vált a Provident Pénzügyi Zrt-hez, ahol az igazgatóság tagjaként a marketing elsô számú vezetôje. 2008 elején csatlakozik társtulajdonosként az Ispiro Consulting Kft-hez. Számos hazai és nemzetközi konferencia közkedvelt elôadója, külföldön többek között Rómában, New Yorkban, Londonban adott elő szakmai eseményeken.
