A konferencián korántsem azért gyűltek össze öt világrész 40 országából 660-an, hogy a recesszió hatásait ragozzák. Helyette ugyanis az élelmiszergyártók és -kereskedők „CIES The Food Business” nevű, párizsi székhelyű szervezete a problémák megoldását tűzte idei konferenciájának zászlajára. 

                                  
Arra voltak kíváncsiak, hogy a válság milyen lehetőségeket kínál a vállalatoknak piaci pozíciójuk erősítésére. Ezeket a lehetőségeket hogyan lehet felismerni és megragadni? Erre fókuszált mindenki.
A három nap 27 előadását és panelbeszélgetéseit a siker hét aktuális összetevője szerint csoportosították: 1. Egyszerűsítés. 2. Agilitás. 3. Nemzetközi tapasztalatok felhasználása. 4. Optimizmus. 5. Gyorsaság. 6. Elkötelezett emberek. 7. Rugalmasság.

„Az üzletmenet fenntarthatóságát állítjuk tevékenységünk homlokterébe, miközben fogyasztóink egyre nagyobb nyomásnak vannak kitéve” – mondta megnyitójában Gareth Ackerman, a nagy nevekből álló konferenciabizottság dél-afrikai elnöke, egy ottani nagy szupermarketlánc irányítója. „Profitunk csak akkor marad meg vagy növekszik, ha az emberek továbbra is nálunk vásárolnak, illetve a mi termékeinket veszik.”
A CIES hátországa óriási, hiszen 400 tagvállalata 150 országban működik. A kereskedelmi ágazatba tartozó tagjainak együttes forgalma meghaladja az évi 1500 milliárd eurót, a gyártóké pedig 640 milliárd eurót, és a tagcégeknél összesen 6,4 millió ember dolgozik. Ugyanakkor a szektor piaci szereplői viszonylag előnyös helyzetet élveznek. Ezt Michael Mandelbaum, a tekintélyes amerikai John Hopkins Intézet professzora így fogalmazta meg: „A gazdasági válság mindenkit érint, de az élelmiszerszektornak kevesebb sebet okoz, mint más ágazatoknak. Hiszen beruházásokat el lehet halasztani holnaputánra, de ennie ma is mindenkinek kell.”

A bevezetőben említett Justin King rámutatott a brit piac néhány fontos jellemzőjére a recesszió időszakában. Az emberek jó egyharmada arról az üzletről, ahol a legtöbbet költi élelmiszerre, nem vált másikra, fogyasztási szokásain sem változtat, viszont egyharmadnál kisebb részük olcsóbb termékekre tér át vagy kevesebbet vásárol. Csak hat százalékuk választ másik boltot fő bevásárlásaihoz.
Hangsúlyozta, hogy a Sainsbury döntéshozói számára felértékelődött a piackutatás. A korábbiaknál sokkal jobban figyelembe veszik a fogyasztók elvárásait, például azt, hogy akik olcsóbb termékre váltanak, azért továbbra is vesznek drága cikkeket.
Akik úgy spórolnak, hogy kevesebbet járnak étterembe, most otthon akarnak jókat enni. Ezt az igényt elégíti ki, hogy a Sainsbury választékát bővítették a komplett vacsorához vagy ebédhez szükséges élelmiszer-összeállításokkal. Bevezetéskor féláron kínálták a később négy fontért adott „indiai lakomát”, ugyanígy az ötfontos „Etesd meg a családodat egy 5-ösért” csomagot. A szortimentből a legkedveltebb a sült lazac zöldbabbal. A kezdeményezést reklámozó szórólap szövege: „Szeresd a szabadidődet – Főzz és spórolj!”
Az elgondolást Justin King így magyarázta: „Főleg a fiatalabb nők már keveset főznek, nemigen tudják végiggondolni, mi minden szükséges egy vacsora elkészítéséhez. Üzleteinkben viszont kompletten találják meg a hozzávalókat.

A Sainsbury céget 140 éve alapították Londonban, és 502 szupermarketet, valamint 290 kényelmi üzletet működtet. Az általuk nyújtott online vásárlási lehetőséget a brit háztartások 89 százaléka veszi igénybe. Üzleteikben hetenként 18,5 millió vásárlót szolgálnak ki, összesen 150 ezer alkalmazottal. Múlt évi, 30 milliárd eurót meghaladó forgalmával Nagy-Britanniában a Tesco mögött az ágazat második legnagyobb cége a Sainsbury. Európában ez a 12. helyet jelenti.
„Állandóan egyensúlyozunk, többek között a gyorsaság és a kivárás, a hagyományőrzés és az örök megújulásra való törekvés között” – állapítja meg a Sainsbury első embere. „Egyrészt a kiváló, megbízható minőségű sonkát, teát, csirkehúst és sok más árucikket több mint 100 éve ugyanattól a beszállító partnertől szerezzünk be. A garantáltan magas minőségért vásárlóink nagy része hajlandó az átlagosnál magasabb árat fizetni.
De vevőik méltányolják a fair trade bevezetését is. A fejlődő országokból importált árukat a szokásosnál magasabb, méltányos áron veszik meg, például a banánt és a pamutpólót.” Mindent egybevetve Justin King hangsúlyozta: „Válságban edzett vevőink minden eddiginél alaposan vizsgálják árainkat, de nagy részük nem enged a minőséggel szembeni igényeiből. Vállalatunk alapítása idején a fogyasztók tökéletes minőséget vártak el, alacsony árakon. Ötven éve a fogyasztók jelszava: >Jó élelmiszert, minél olcsóbban.Nagyszerű élelmiszert, fair árakon.

Hogyan reagált a válságra Európa legnagyobb élelmiszer-kereskedelmi vállalata, a Carrefour? Erről a francia cégcsoport marketingigazgatója, Patrick Rouvillois beszélt prezentációjában. „Amikor érzékeltük, hogy Franciaországban és Spanyolországban a vásárlóerő egy része a diszkontokhoz áramlik, válaszlépést kerestünk. Hipermarketjeink választékába olyan termékeket igyekeztünk beleilleszteni, amelyek felveszik a versenyt a diszkontok kínálatával. Ilyen >üzlet az üzletbenAz elemzés alapján 420 termékből alakították ki a hipermarketek diszkontválasztékát. Elvük itt a mindennap alacsony ár. Rövid idő alatt elérték, hogy a Carrefour vevőinek 90 százaléka vásárolja ezeket a termékeket. A kezdeményezés a tévéreklámtól az eladáshelyig komoly reklámtámogatást kap. A szlogen egyértelmű: „Carrefour diszkont”.

Másik nagy húzásuk a merchandising megújítása, a kategóriák hatékonyabb menedzselése. Patrick Rouvillois a mélyhűtött pizza és a folyékony mosópor példáját mutatta be.
Korábban márkák szerint helyezték ki a pizzákat. Keveredtek a méretek, és nem különültek el eléggé a kereskedelmi, illetve gyártói márkák. A kínálat nem keltett rendezett benyomást, és a fogyasztók nem tudták egyetlen pillantással áttekinteni a kínálatot. Ezt megváltoztatták, a fő rendező elv a méret lett. A helyet is jobban kihasználják, és egységessé vált az elrendezés: kezdik a polcot a gyártói márkás kis pizzákkal, majd folytatják a nagy pizzákkal. Utánuk következnek a lánc saját márkái, végül a 3-as kiszerelések. A vevők számára átláthatóbb lett a rendezettebb szortiment, könnyebben tudnak választani.
Másik Carrefour-példa: A folyékony mosószerek erősen koncentrált eladásainak növelése érdekében a gyártói márkák háromliteres flakonjai mellett célszerűnek látszott bevezetni egy további márka egyliteres kiszerelését. Felmerült a kérdés: Hogyan reagálnak majd erre a fogyasztók? A kockázat minimalizálása érdekében úgy döntöttek, hogy az új koncepciót erős kommunikációval támogatják. A szubkategória hatékonyabb bevezetése és elfogadása érdekében bevezettek egy saját márkás folyékony mosószert is, szintén egyliteres kiszerelésben. Így a hangsúlyosabbá vált újdonságot már jobban bele lehetett illeszteni a folyékony mosószerek sztenderd kínálatába.

A konferencia egyik fénypontja hét szuper- és hipermarket meglátogatása, egész napos kirándulás keretében. Azért ilyen időigényesen, mert tipikus amerikai élelmiszerüzletet a 3 millió lakosú Manhattenben nem lehet találni – a helyiségek magas bérleti díját főleg bankok, ékszerészek, márkás ruházati divatáruboltok tudják kitermelni.
Mellettük csak kis eladóterű, szűk választékot kínáló élelmiszerüzletek élnek meg, magas árakkal. Például egy üveg Manhattanben vásárolt ásványvíz árából egy távoli Wal-Martban tizenkét palackkal lehet kapni.
Úti célul a szervezők New Yorktól északra, 50 kilométer távolságban Norwalk városát választották, Connecticut államban. A legnagyobb érdeklődéssel mindegyikünk a Wal-Martot várja.
A 84 ezer lakosú városka szélén erős impulzusok érik autóbuszunk utasait. A világ legnagyobb kereskedelmi vállalatához tartozó Wal-Mart-cégér tartozéka a felirat: „We sell for less” (=Mi kevesebbért árulunk). A bejárat felett széles ívben nagy betűk hirdetik a cég krédóját: „Low Prices” (=Alacsony árak).
Belül a látogató a következő felirattal találkozik: „A Wal-mart szikrája kifejezi a globális küldetésünk mögött feszülő energiát; megtakarítjuk az emberek pénzét, hogy jobban élhessenek.”
Dave Hogan, a 204 üzletet magában foglaló régió menedzsere mindenekelőtt azt hangsúlyozza, hogy a vevők méltányolják a Wal-Mart árpolitikáját, a cég alkalmazottai pedig arra törekednek, hogy aki bemegy hozzájuk, minél jobb vásárlási élményt kapjon.
Az árcsökkentés fegyverét mindjárt a bejáratnál elsütik. Külön polcokon kínálják azt a 300 cikkelemet, amely most olcsóbb, mint korábban. Az eladótér világos, feltűnően tiszta és kellemes összhatást kelt. A 8900 négyzetméteres eladótérből élelmiszert mindössze 2800 négyzetméteren árulnak. A forgalom 20 százaléka jut élelmiszerre, és 80-at visz el a non food.
Mutatós, áttekinthető az árukihelyezés. Minden árcédulán ott a felirat, feltűnő  piros alapon, fehér betűvel: „Verhetetlenül alacsony ár”. Saját márkájuk neve Great Value (=Nagy érték). Legyen az cereália, ásványvíz, sör vagy sós rágcsálnivaló, mindenütt közlik: „Legalacsonyabb ár”. A polcsorok felett táblák: „Seven even more.” (=Takaríts meg még többet). 
"Nagy a vonzáskörzetünk. Még az 50 kilométerre lévő New Yorkból is sokan jönnek hozzánk vásárolni" – mondja Dave Hogan. Tegyük hozzá: minden jel szerint beválik náluk a bolti eladásösztönzés koncepciója.

A Wal-Mart erőteljes árkommunikációja azért is tűnhet agresszívnak, mert utána felkeresünk egy Shoprite és egy Stop & Shop szupermarketet. Mindkettőben a bolti eladásösztönzés szolidabb eszközeivel találkozunk.
A Stop & Shop a holland Ahold amerikai lánca. Vevőköre főleg a felső középosztályhoz tartozik. A 4400 nm-es eladótér zömében napi fogyasztási cikket kínálnak. Meleg pasztellszínek jellemzik a vonzóan világos eladóteret. A forgalom 85 százaléka jut élelmiszerre.
Bob Silver üzletvezető látható büszkeséggel mutatja a bejáratnál lévő zöldség-gyümölcs részleget: „Egyik erősségünk a zöldség-gyümölcs, amely az üzlet forgalmának 12 százalékát adja. Választékunk másik csábító eleme a sokféle sütemény, keksz és torta. Nagyon odafigyelünk az ízléses árukihelyezésre. Vevőink nagy része ugyanis ünnepnapokra nálunk szerzi be az édes finomságokat. A polcok fölött itt-ott tábla hirdeti a vevőbarát filozófiát: „Úgy áraztunk, hogy többet takaríts meg.”
Patika és kiemelkedően széles borkínálat színesíti a palettát.
A Shoprite 5400 négyzetméteres „szupercenter”, ahol a belépőt az „Értékek fala” fogadja. Az aktuális árakciókat közlik rajta. Vele szemben virágot árulnak és a virágkertészet kellékeit. Csak utána következik a zöldség-gyümölcs 150 négyzetméteren, 30 polcméteren készre vágott, azonnal fogyasztható zöldségeket kínálnak, műanyag dobozokban.
Az üzlet vevőkörének zömét a középosztály adja. A hét közül ez az egyetlen üzlet, ahol önkiszolgáló pénztár is működik; szemmel láthatóan jól. Angol és spanyol nyelvű tájékoztatók könnyítik meg a vállalkozó szellemű vevők dolgát.

A konferencia második napjának híre, hogy az FMCG-világpiac szereplői új szervezetet hoztak létre. A kereskedők által alapított CIES The Food Business Forum több évtizedes, sikeres működés után egyesül a gyártók által létrehozott Global Commerce Initiative (GCI) nevű platformmal. Az új szervezet neve: "Fogyasztási Cikkek Fóruma - a vásárlók és fogyasztók szükségleteit kielégítő globális együttműködés".
A frissen alakult szervezetben gyártók és kereskedők egyforma súllyal képviseltetik magukat. Az igazgatótanácsba 25 kereskedelmi és 25 gyártó vállalat vezetőjét választották. Az egyik társelnök Pierre-Olivier Beckers, a CIES korábbi elnöke, a Delhaize csoport elnök-vezérigazgatója, míg a másik társelnök A.G. Lafley, a Procter&Gamble elnök-vezérigazgatója.

elelmiszer.hu