Az Eisberg megalakulása óta, 30 éve töretlenül vezeti a konyhakész saláták piacát Magyarországon. Ez a cég volt az, amely „meghonosította” a termékkategóriát nálunk, úgy is mondhatjuk, rászoktatta a hazai fogyasztókat erre a termékkörre. Az alapanyagellátását jócskán befolyásoló klímaváltozás, a jelenlegi hektikus gazdasági helyzet ugyan extrém módon rugalmas alkalmazkodóképességre készteti a vállalkozást, de Gazsi Zoltán, az Eisberg Hungary Kft. ügyvezetője szerint az összetartó csapat miatt éppen ez a képesség az erősségük. A 30. jubileum kapcsán a cégvezetővel a siker receptjéről, márkaépítésről, vezetői erényekről, a társadalmi felelősségvállalás jelentőségéről és vállalati kultúrájuk különlegességéről beszélgettünk. Nem utolsósorban pedig arról, hogy a svájci anyacég miben tekinti példának az általuk képviselt magyar gyakorlatot.

-Egy-egy jubileumi évben szokás a cégeknél visszatekinteni, hogyan is jutottak el addig, ahol éppen tartanak. Az Eisberg esetében mi az, ami segítette a töretlen fejlődést, és számodra vezetőként mi a legnagyobb sikere a mögöttetek lévő három évtizednek?

-A bizalom felépítése. A különböző életszakaszokban változó, hogy mit tart az ember sikernek. Számomra a siker jelenleg nem is annyira a forgalmi számokban mérhető, sokkal értékesebbnek tartom, és az Eisberget is elsősorban az mozgatja, hogy ki tudunk-e alakítani egy bizalmi viszonyt a fogyasztókkal és a munkatársakkal abban a közegben-közösségben, ahol mozgunk, hogy tudunk-e jó és hasznos terméket, szolgáltatást nyújtani. Ez az egyik legfontosabb cél számomra, és úgy érzem, ez nekünk sikerült.

-Miért ennyire fontos a bizalom számodra?

-Mert akárhonnan is nézzük, az üzleti életben mindenki ezt keresi, arra törekszik, hogy ki tudja alakítani a bizalmat a fogyasztóval, a kollégákkal, üzleti partnerekkel. Cégvezető ként én is erre törekszem, hogy hitelesen tudjam közvetíteni a célokat, hogy elérjem: „Én arra megyek, gyertek utánam”. Ezt nagy kihívásnak tartom. A bizalmi légkört ugyanis csak olyan embernek sikerül megteremtenie, aki stabilan hisz magában, a kollégáiban. Inspirálni csak akkor tudsz másokat, ha te magad is hiszel bizonyos értékekben, és vannak céljaid. Büszke vagyok arra, hogy egy olyan közösséget tudtunk kialakítani, amelyben számíthatunk egymásra, és a forgalmi adataink azt igazolják, hogy a fogyasztóink is megbíznak bennünk.

-Mióta vagy az Eisberg Hungary élén? 

-15 éve. Mondhatjuk, hogy félidőben érkeztem. 

-Akkoriban milyen piaci pozíciót töltött be a cég?

-A vállalkozás 1992-ben indult. Mire én az élére kerültem, az Eisberg már jó nevet vívott ki magának. Az első 15 év az építkezés időszaka volt. Az akkori cégtulajdonosok zseniálisan felismerték, hogy a konyhakész saláták piaca egy folyamatosan bővülő piac lesz, nagy növekedési potenciállal. Minden ott kezdődött, amikor a McDonald’s megkereste az akkor még családi vállalkozásként működő céget, hogy szállítson nekik saláta-alapanyagot. Így indult el a vállalkozás, akkor még csak jégsalátával. A saláta nem feltétlenül alapélelmiszer, akkoriban pedig még inkább nem volt az. Ahogy fejlődött a piac, úgy kerültek be a kínálatba a konyhakész saláták, például a jégsaláta, rukkola, bébispenót és még sorolhatnánk. Tehát annak idején alapvetően az étkezési kultúrát kellett megváltoztatni, bevezetni a termékeket a mindennapi táplálkozásba. Hogy ennek a termékkörnek a fogyasztása egyre inkább „beépült” a fogyasztók tudatába, abban az Eisbergnek úttörő szerepe volt a hazai piacon.

-Mikor történt meg a nagy áttörés, amikor a saláta „jegyzett” termékké nőtte ki magát, vagyis a retailben is erőteljesebben megjelent? 

-Az indulás utáni első két év alapvetően arról szólt, hogy ellássuk a McDonald’sot megfelelő mennyiségű és minőségű salátákkal. Majd 1994 körül az Eisberg salátái bekerültek a Tescóba, aztán sorra jelentek meg más kiskereskedelmi láncnál is. Ha most egy nagyot ugrunk az időben a jelenbe, amikor a növekvő infláció és a háborús helyzet miatt az emberek egyre jobban visszafogják a költéseiket, adódik a nagy kérdés: 30 év alatt beépült-e már olyan mértékben az étkezési kultúránkba a saláta, hogy a fogyasztó megveszi az alapélelmiszerek között? Ha ezt a kérdést felteszed Svájcban vagy Olaszországban, akkor ott elképzelhetetlen a nemleges válasz, hiszen például a svájciaknál nyolc kilogramm körül van éves szinten az egy főre eső salátafogyasztás. Ezekben az országokban már egyértelműen a top alapélelmiszerek között szerepel a saláta. Nálunk a fogyasztó ugyan már elkezdte „megosztani” a tányért, de egyelőre csak maximum egy-két kilogramm az egy főre eső éves fogyasztás. 

-Nagyjából mekkora most a salátapiac Magyarországon, illetve ebből milyen arányt képvisel az Eisberg forgalma?

-Alapvetően két jelentős hazai gyártó uralja a piacot. A piac valódi méretét azonban nehéz megmondani a heterogén értékesítés miatt. Az Eisberg Hungary forgalma körülbelül 8 milliárd forint – ez a konyhakész saláta értékesítését jelenti –, emellett közel 2 milliárdot képvisel a romániai üzemünké, amelyet mi látunk el nyersanyaggal. Ha mindebből kiszedjük a román és egyéb exportot és a jelentős mértéket képviselő gyorséttermi kiszolgálást, akkor a kiskereskedelemben realizálódó forgalmunk körülbelül 5,5 milliárd forintot tesz ki. Összességében 75-80 százalékosra becsülöm a piaci részesedésünket. 

-Piacvezetőként érzékeltetek-e kiugró növekedést vagy forgalmat az elmúlt években? 

-Visszatekintve nem látok kiugró növekedési időszakokat, egy lassú folyamat, amíg beépül a salátafogyasztás szokása a táplálkozásba. A hazai egészségügyi állapotokon azért ez még nem annyira érzékelhető, hiszen itthon a lakosság 65 százaléka túlsúlyos vagy elhízott. Mintegy másfél millió cukorbeteg van az országban, ebből 1,2 millió kettes típusú diabéteszben szenved – ez részben a helytelen étkezési szokások, alacsony minőségű ételek fogyasztása miatt van. Ha az adatokat nézzük, akkor nem javult a helyzet az évek alatt, sőt, sajnos rosszabb lett.

-Nem lehet, hogy ebben közrejátszik az is, hogy az egyszerűségéhez képest – a szó legnemesebb értelmében mondom – viszonylag drága terméknek számít a saláta? 

-Mi a drága? Egy 150-200 gramm kiszerelésű salátamix 350-600 forint közt kapható a boltokban. De ha megnézed, hogy mennyibe kerül például egy zacskó csipsz vagy tábla csoki, amit viszont még mindig nagyon sokan betesznek a kosarukba, akkor megállapítható, hogy az emberek többsége nem azért nem étkezik egészségesebben, mert nincs rá elég pénze, hanem mert még nem tudatosodott bennük, az ételekkel a saját testünket építjük vagy romboljuk. Az élelmiszeripar felelőssége nagyon sokat nyom a latban. Ami eladható, nem azonos azzal, amit el is szabadna adni, szerintem.

-Láthatóan sokat foglalkoztok az egészségmegőrzés népszerűsítésével. A külső szemlélő által is feltűnő karitatív szemléletetek erősíti a cég piaci pozícióját?

-Nem mérlegelem ezt így, nem azért állunk bizonyos ügyek mellé, mert azokkal szeretnénk a piaci pozíciónkon javítani. Persze nem akarok álszent lenni: nekünk ez nyilván brandépítés is, hiszen például a Bátor Táborral vagy a KórházSulival való folyamatos együttműködés végső soron növelheti a brand értékét. Abban hiszek, azok a cégek érdekelnek, amelyek a társadalmat is jobb irányba viszik. Nálunk evidencia, hogy jó, hasznos legyen az alaptermékünk a társadalom számára, és emellett még sok jó ügyet is támogassunk. Hiszem, hogy ez valahol összeérik, és elkezd márkaértékké válni. De azért azt látni kell, attól, hogy ott vagyunk a Heim Pál-gyermeknapon, senki nem fog berohanni valamelyik áruházba Eisberg salátát venni. Ez a fajta tevékenység sokkal lassabban fejti ki pozitív hatásait.

-Vannak arról adataitok, hogy mit ér most a fogyasztók szemében az Eisberg márka?

-Említettem, hogy „félidőben” vettem át a céget. Az Eisberg már akkor is jó márkának számított. Jó alapokra építkezhettem. Mivel én mindig is fontosnak tartottam a karitatív megmozdulásokat, az első perctől segítettünk, ahol tudtunk, így a CSR-programok még tovább erősítették a márka pozitív megítélését, és kétségtelenül ráerősítettek a márka ismertségére, amelynek ma országos szinten 40 százalékos a mutatója. Ezen a piacon ez nagyon jó arány, ilyen nemigen fordul elő a konyhakész saláták piacán sem Lengyelországban, sem Svájcban, sem Ausztriában. Ezekben az országokban a saját márka gyártása az erősebb. Olyannyira kimagasló ez az eredmény a cégcsoporton belül, hogy Svájcban, az anyacégnél pozitív példaként emlegetnek minket, hogyan tudnák ezt a márkaépítést ők is megvalósítani az ottani piacon. Erre nagyon büszke vagyok. De mint mondtam, nem ezért csináljuk. Hiszek abban, hogy az emberek szemében van ereje az ilyen típusú aktivitásoknak, mert megvan bennünk az elköteleződés. Mi többet szeretnénk adni pusztán jó minőségű termékeknél. Ez a fajta CSR-aktivitás az én mániám. Itt nőttem fel, itt szocializálódtam, fontosnak tartom ezt a vonalat. Hiszem és vallom, nemcsak a rászorulóknak segít, hanem a vállalati kultúrában is magasabb értékrendet segít megvalósítani. Az én dolgom az, hogy a tudásommal, a kapcsolatrendszeremmel a legtöbbet tudjam kihozni ebből. Úgy is mondhatnám, én vagyok a pók a háló közepén, aki tartja a szálakat. Mert mi egy ügyvezető elsődleges feladata? Talán a legfontosabb, hogy inspirációt adjon a többieknek, elérjem, hogy a közvetlen kollégáim szeressenek bejárni és lelkesen dolgozni, mert csak akkor tudunk minőséget előállítani. Ez kihat arra is, hogy a lehető leghatékonyabban működjenek a folyamatok, ami szintén a minőségi munkavégzést és a fogyasztói biza lom fenntartását támogatja. Ha mindez megvan, bármit el tudunk érni. Nekem csak akkor kell beavatkoznom, amikor a rendszerben valahol feszültség keletkezik.

-Ez a mindent átható minőségi szemlélet hogyan érvényesül, kamatoztatható a termelésben? Mert azért napjainkban a piaci környezet okán bőven lehet feszültség. Elég, ha csak a klímaváltozás következményeire, az alapanyag-ellátás hektikusságára, növekedő árakra gondolunk. Hogyan tudtok kitűnni a piacon, megfelelni az elvárásoknak? 

Valóban nem könnyű, de mindenki hasonló problémákkal küzd a piacon, ezért ezekre most külön nem is reagálnék. Ezeket a váratlan körülményeket egyszerűen tudni kell jól kezelni a legjobb tudásunk szerint. Mi másként próbálunk kitűnni. Köztudott, hogy a saláta nagy előnye és egyben nehézsége is, hogy nem nagyon lehet vele variálni, „csalni”, a minősége szemmel látható. Rögtön kitűnik, ha baj van vele. Ami dolgunk, hogy a megtisztított alapanyag tulajdonságait a lehető legmagasabb minőségben juttassuk el a fogyasztókhoz. Mi azonban éppen a termék „érzékenységére” alapozva szeretnénk transzparensen tudatni a fogyasztókkal, hogy képesek vagyunk a jó minőséget, frissességet tartani. Például úgy, hogy egyedüliként a piacon teljesen átlátszó csomagolásba helyeztük a termékeket. Merész ötlet, mert kétségtelen, ezzel nagy nyomást is helyeztünk a saját rendszerünkre, de így a fogyasztók is egyből látják, ha valami nem stimmel a termékkel. Ez abszolút fogyasztói szempontot követ, ezáltal ezzel is növeljük a fogyasztói bizalmat. 

-Ezek szerint ezen a piacon az innovációt elsősorban a frissesség minél további megőrzése jelenti?

Igen, nagyon sok múlik a csomagoláson, hogy ne tudjon bebarnulni a termék, hogy nagyon meggyőző legyen a frissessége. Egészen új távlatokat tudna adni egy olyan tartósítási technológia, amivel a saláta akár 8-10 napig is meg tudná őrizni a frissességét, hiszen a téli időszakban egyes salátafajtákat csak Spanyolországból tudjuk beszerezni, 4-5 napos szállítási idővel. De nemcsak a szállítási idő, hanem a gyorsan változó, kiszámíthatatlan vevői igények miatt is fontos ez. A frissesség tehát az egyik fő erősségünk, de a legnagyobb hozzáadott értéke a salátáinknak a fogyasztók számára, hogy sokféle összetevőből állnak. Az ember szereti a formák, ízek, színek kavalkádját, változatosságát egy terméken belül. Ezt egy háztartásban igazán nehéz enne előteremteni, éppen a saláták gyors minőségromlása miatt. Összegezve, a sokféle, íz, szín, formavilág a legnagyobb értékünk.

-Hallgatva téged az embernek az az érzése támad, hogy ti folyamatos versenyt futtok az idővel, ami óhatatlanul folyamatos stresszt jelenthet amunka végzésben. Így az is érthetőbb, miért ástad bele annyira magad a HR rejtelmeibe, miért hangsúlyozod annyira a nyilatkozataidban az emberi tényezőt. Hogyan lehet ilyen feszített tempó mellett vidám és elégedett csapatot működtetni? 

Erről Fischer Iván karmester szavai jutnak az eszembe, akivel éppen a minap beszélgettem. Arról kérdeztem, hogyan lehet egy zenekart összetartani. Ő azt mondta, hogy természetesen egyik zenész sem kevesebb a másiknál, mindenkinek megvan a maga szerepe, és ezt kell is, hogy érezzék, fontosak a produkció szempontjából. A kürtös nem kevesebb a dobosnál, a tubást nem lehet kihagyni, ezért meg kell találni mindenki számára, mitől érzi magát elégedettnek. Én is arra törekszem, hogy ilyen légkört alakítsak ki a csapatomban. A mi munkánk iszonyúan jó stressztűrő és rugalmas csapatot kíván, amely nem sémákban gondolkodik. A legnagyobb nyomást az alapanyag-ellátás okozza: kitalálni, hogy a fogyasztó mennyit fog venni, és ne legyen se több, se kevesebb a raktárban. Ehhez a kombináció számít, hogy a közös tudás legyen meg: az egyik tudja, hogy integráljunk, a másik a beszerzéshez, a harmadik a vevőkhöz ért. Érzékeny termékhez érzékeny emberek kellenek, akik egymásra is odafigyelnek. Túl bonyolult a világ ahhoz, hogy egymaga oldja meg ezeket a problémákat az ember, ez csak összetartó csapattal működik. Nekem az a dolgom, hogy az embereket harmonikus, empatikus együttműködésre bírjam. Ennek érdekében kifejezetten nagy hangsúlyt fektetünk az integrációra. Ha valakit felveszek, az új embernek a próba időben havonta le kell ülnie a szakmai mentorával átbeszélni a dolgokat. A harmadik hónap végén az új embernek prezentációt kell tartania a tapasztalatairól. Ezt meghallgatjuk a közvetlen munkatársakkal és a menedzsmenttel együtt, majd ezután közösen megszavazzuk, hogy felvesszük-e az új embert. A vezető kevésbé tud így tévedni. Igyekszem szerethető rendszert kialakítani. Attól vagyok boldog, ha a munkatársaink tudnak fejlődni, jól érzik magukat. Egy munkahely olyan közösség, amely érdek mentén jön létre, a megélhetése érdekében. Önmagában a pénz azonban nem sokáig tartja össze a csapatot. Kell találni valamilyen más „ragacsot” is. Mi más lehetne jobb összetartó erő, mint hogy szeretnek együtt lenni, létrehozni dolgokat? Ez működik igazán jól a valóságban.

Az interjú a Store Insider 2022/4-5 számában jelent meg.
Fotók: Sárosi Zoltán