Piaci reflexek címmel indított rovatunkban döntési helyzetben lévő, különböző piacokon tevékenykedő marketing- és kommunikációs vezetőket kérdezünk lapszámonként más-más, általunk aktuálisnak és fontosnak vélt kérdésekről. Most arra kérdeztünk rá, hogy egy innováció esetében mikor beszélhetünk „csak” portfólióbővítésről, és mikor valódi üzleti értékteremtésről. Mikor, melyikre érdemes fókuszálni? Mitől függhet, hogy kannibalizál, vagy új fogyasztókat is hozhat egy újdonság, és hogy egy kategóriateremtő márkának milyen esetekben van esélye arra, hogy meg tudja tartani az elsőbbségéből származó előnyt?

Nagy Réka
Customer Marketing Manager CEC
Essity (HU, CZ, PL)

Az Essitynél a termékinnovációk, mivel sokszor a termelés komolyabb átalakításával is járhatnak, részben a központi funkciókhoz (globális R&D) kapcsolódnak, illetve a termelés helyéhez igazított, főként a portfóliót bővítő termékvariánsok formájában valósulnak meg. Az utóbbiak leginkább olyan „fine-tuning”-ok, amik arra szolgálnak, hogy minél inkább versenyképesek legyünk helyi szinten, a lokális versenytársakra is figyelve. Ilyen lehet az, amikor például egy bizonyos illatú toalattpapír egy adott lokációban jobban fogy, jobban kedvelik a vásárlók, akkor ott a nedves toalettpapír esetében is érdemes lehet bevezetni azt az illatot. 

Az igazi nagy újdonságok bevezetésénél azonban már belépnek a globális funkciók. Sőt, a világtrendek alapján a „központ” az, amely felméri, hogy milyen irányba kellene lépni. Minden egyes ilyen áttörő, nagy újítást komoly piackutatás előz meg. Így például: van-e rá igény, ha igen, mekkora, az innováció hogyan változtathatja meg a fogyasztási vagy vásárlási szokásokat, hogyan módosítja esetleg a gyártási folyamatot, milyen kommunikációt érdemes mögé tenni stb. Erre jó példa a Németországban bevezetett szalmát tartalmazó toalettpapírunk. Tudjuk, hogy a fogyasztók egyre inkább igénylik a környezetbarát termékeket, és ez egy jó alternatíva, hogy a sokáig növő fák helyett egy sokkal gyorsabban újratermelődő anyagot is használjunk a cellulóz előállításához. Ehhez azonban technológiát kellett változtatni a gyártásban, amihez hozzá kellett igazítani a beszállítási láncokat is. Mindez persze más kommunikációt is igényel, hogy a vásárlók tudják, mi történik.

Hasonlóan nagyobb innováció volt, amikor bevezettük az AquaTube-ot, a vízben oldódó, lehúzható WC-papír-gurigát. Ez arra a sokak által tapasztalt fogyasztói insightra épült, hogy ha elfogy a WC-papír, a guriga eltüntetése macera. Találtunk rá megoldást, tudtunk olyan gurigát a gyártásba helyezni, amely a WC-kagylóban „eltüntethető”. A fogyasztóknak persze el kellett magyarázni, hogy ez milyen előnyökkel járhat a számukra. Ezzel az innovációval nemcsak versenyelőnyre tettünk szert – hiszen más gyártónak nincs ilyen terméke –, hanem még a Zewa prémiumimage-ét is erősítettük.

Általában elmondható, hogy az előzetes piackutatások mindig kiterjednek arra, hogy az innováció következményeként lesz-e kannibalizáció, és ha igen, milyen mértékű. Természetesen a puding próbája az evés, és ez valójában mindig a bevezetés után dől el. A bevezetés sikere viszont nemcsak a termék milyenségétől függ, vagy, hogy releváns-e a fogyasztók számára, hanem a kommunikáció is befolyásolja. Így például tudják-e, hogy van ilyen újdonság, megértik-e, hogy ez számukra milyen előnyökkel jár. De számolni kell azzal is, hogy egyáltalán, meg tudják-e vásárolni, jó-e az innováció szempontjából a disztribúció stb. Tapasztalataink szerint kisebb, csak portfóliót bővítő innovációk esetén egyébként sokkal nagyobb a kannibalizáció esélye.

A nagy innovációkat a cégek általában levédetik, ami egy ideig előnyt biztosít számukra. Persze, ha valami nagyon „üt”, és az egész piacot átformálja, akkor előbb-utóbb a versenytársak is előrukkolnak hasonlóval, de az biztos, hogy aki az első, az mindig nyer.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

 

Szabó Ibolya
vállalati kapcsolatok igazgató,
Dreher Sörgyárak Zrt.

„Igazi innováció akkor születik, ha kielégítetlen fogyasztói igényt fed le, új célcsoportot, új fogyasztási alkalmat teremt, vagy fenntarthatósági szempontból differenciál (technológia, élmény, csomagolás, minőség).”

Egy innováció akkor teremt valódi üzleti értéket, ha új fogyasztókat, új fogyasztási alkalmakat vagy tartós versenyelőnyt hoz a márkának. Minden más esetben az újdonság jellemzően portfólióbővítés, amely fontos lehet kereskedelmi jelenlét vagy márkaépítés szempontjából, de stratégiai áttörést nem hoz. Igazi innováció akkor születik, ha kielégítetlen fogyasztói igényt fed le, új célcsoportot, új fogyasztási alkalmat teremt, vagy fenntarthatósági szempontból differenciál (technológia, élmény, csomagolás, minőség).

A 172 éves Dreher Sörgyárak életében több ilyen valódi innováció történt. 1870-ben például a Dreher vezette be az első itthoni üveges sört, 1877-ben elsőként honosította meg a mesterséges hűtőrendszert a söriparban, 1979-ben bevezette az első alumíniumdobozos sört, 2014-ben elérhetővé tette a pasztőrözetlen tanksört a nagyközönség számára, 2025-ben pedig bevezette például az első funkcionális sört itthon, a Dreher 24 Hydrate-ot. A Dreher Sörgyárak számára a tradíció mellett kiemelt szerepe van az innovációnak, és erre a jövőben is nagy hangsúlyt tervezünk fektetni.

Mind a valódi innováció, mind pedig az új termékvariáns fontos szerepet játszik. Fontos azonban látni, hogy ezek nem egymás helyettesítői, hanem más üzleti célokat szolgálnak. A valódi innováció új értéket teremt, és növekedési lehetőséget biztosít, míg az új variáns a termékportfólióban a választék bővítését, a márka szélesebb elérését segíti, illetve kereskedelmi frissességet jelent. Ezek a döntések egy átgondolt stratégia, terv mentén születnek, szóval nem a kreativitás szab határt, hanem a piaci helyzet, a márkastratégia, a fogyasztói igény, valamint a kockázat-megtérülés aránya. 
A marketing több adat- és kutatási eszközzel, elég magas biztonsággal előre tudja jelezni, hogy egy új termék inkább kannibalizál, vagy új fogyasztókat hoz be. A fogyasztói kutatások (koncepció, ízteszt, szegmentáció), az ár- és értékpozicionálás, a shopper insightok, a piaci előrejelzési modellek (volumen- és mixmodellezés) ebben tudnak egy jó alapot adni.

Amellett, hogy az innovációval is tervezünk új fogyasztókat megnyerni, azzal is tervezünk, hogy a meglévő márkáinkon belül is új fogyasztókat nyerjünk. Itt a relevancia építésével és a fogyasztási alkalmak szélesítésével tudunk építkezni.

Egy kategóriateremtő termék csak akkor tudja megtartani az elsőbbségét, ha folyamatosan fenntartható előnyt épít. Transzparensen kommunikálja a kategória-, illetve a termékelőnyt, relevánsan szól a fogyasztókhoz, magas belépési korlátot állít a versenytársak számára (technológia, recept, know-how stb.), új fogyasztási alkalmakat teremt meg, fogyasztói élményeket ad, széles és jól működő disztribúciót épít fel. A söriparban például egy váltás történik a fogyasztói preferenciák kapcsán, a fiatalabb generáció mást és máshogy fogyaszt, emiatt más jellegű innovációkra van szükség, és máshogy is kell megszólítani őket. Ez a generáció már máshogy kötődik a márkához (pl. nehezebb megszerezni a lojalitásukat, de utána erősebb ez a kötődés, mint az X generáció esetében, és nagyobb elvárást is támasztanak a márkákkal szemben), illetve más a médiafogyasztásuk is. Már rég nem elég csak a tévében kommunikálni feléjük, a digitális platformok nagyon fontossá váltak, hiszen a Z generáció nagyon sok online tartalmat fogyaszt: egyharmaduk folyamatosan online van. 

Borítófotó: Adobe Stock

A cikk a Store Insider digitálisan is letölthető 2026. márciusi számában olvasható.